Кар`єра менеджера

"Починати треба з навчання самим елементарним речам, - сказав Ломбарді. - Гравець повинен знати основні правила і прийоми гри і вміти правильно вибрати позицію на полі. Далі, його треба привчити суворо дотримуватися правил. Це найважливіша вимога дисципліни. Гру слід вести дружною командою, а не неорганізованої купкою індивідуальних гравців. У команді не місце солістам ".
Потім він продовжував: "Однак зустрічається чимало тренерів в хороших футбольних клубах, гравці яких володіють технікою гри і суворо дотримуються дисципліни, але тим не менш програють. Тут ми підходимо до третього вимогу: щоб вміти грати зіграної командою, її члени повинні дбайливо ставитися один до одному. Вони повинні любити один одного. Кожному гравцеві слід думати про свого сусіда і говорити собі: "Якщо я не зупиню того хлопця з команди супротивника, Полу можуть зламати ноги. Мені необхідно добре впоратись зі своїм завданням, щоб і Пол зумів впоратися зі своєю "".
"Різниця між посередністю і талантом, - стверджував Ломбарді, - полягає в тому, які почуття мають один до одного члени команди. Більшість людей називають це духом товариства. Коли гравці переймаються цим духом, ви вже знаєте, що вам дісталася команда-переможниця".
Потім він в збентеженні промовив: "Але, Лі, навіщо я все це розповідаю вам? Адже ви керуєте компанією. А це все одно - керувати чи футбольним клубом або корпорацією. Врешті-решт, хіба одна людина будує цілком весь автомобіль?"
Ломбарді сказав, що хотів би побувати на підприємствах компанії "Форд" і подивитися, як виготовляються автомобілі; я пообіцяв запросити його в Детройт. Однак незабаром після нашої бесіди за обідом він потрапив до лікарні з невиліковною хворобою. Я з ним зустрічався лише кілька разів, але в мене не йдуть з пам'яті його слова: "Виходячи на футбольне поле, кожен футболіст повинен віддаватися грі цілком - з голови до п'ят. Грати повинен кожен дюйм його тіла. Деякі хлопці грають головою, і, звичайно, треба намагатися бути першим серед тих, хто спеціалізується на тому чи іншому прийомі. Але найголовніше, в гру треба вкласти всю душу. Якщо пощастить і подищешь хлопця, здатного і головою грати, і всю душу вкладати в гру, такий хлопець ніколи не покине поля в ролі переможеного ".
Він, звичайно, був правий. Я бачив у житті занадто багато розумних і талановитих людей, які просто не здатні грати в команді. Це ті самі менеджери, про які інші люди говорять: "Дивуюся, чому він не просунувся далі?" Всі ми знаємо таких менеджерів, які, здавалося б, мають для цього всі якості, але ніколи не досягають великих успіхів. Я тут не кажу про тих, хто просто не бажає рухатися вперед, або про тих. хто відверто ледачий. Я маю на увазі людей пробивних, що слідували своїм життєвим планам, які здобули освіту, що досягли хорошого місця. старанно трудилися - таких людей, у яких, незважаючи на все це. нічого не вийшло, кар'єра не склалася.
У розмові з вами ці люди часто скаржаться на те, що вони зробили помилковий крок чи що, можливо, їм попався не злюбили їх бос. У будь-якому випадку вони зображують себе жертвами. Доводиться дивуватися, чому вони здійснювали тільки помилкові кроки і чому вони ніколи не намагалися робити правильні. Везіння, безсумнівно, відіграє певну роль. Але головна причина, через яку здатним людям не вдається кар'єра, криється в тому, що вони погано взаємодіють зі своїми колегами.
Я знаю людину, все життя пропрацював в автомобільному бізнесі. Він високоосвічена, відрізняється високою організованістю. Він блискучий стратег, ймовірно, один з найбільших фахівців у своїй компанії. І тим не менше його ніколи не призначали на вищі пости, і тільки тому, що він не вмів поводитися з людьми.
Або візьмемо мою власну кар'єру. Мені зустрічалося багато людей, які були розумніші за мене, і багато людей, які більше мого розуміли в автомобілях. І, тим не менш, я їх залишив далеко позаду. Чому? Тому, що я жорстко обходжуся з людьми? Зовсім ні. Неможливо скільки небудь довго добиватися успіхів, накидаючи на людей з лайкою. Треба вміти говорити з ними відверто і просто.
Є одна фраза в характеристиці будь-якого менеджера, яким би здатним він не був, яку я не терплю, ось вона: "У нього не ладяться відносини з людьми".
Я вважаю таку характеристику убивчою. "Цю людину просто знищили" - таке моє незмінне думку. "Він не вміє поводитися з людьми? Отже, він опинився в важкому становищі, бо тут криється сама суть управління. Адже не з собаками, не з мавпами має справу менеджер, а з людьми, тільки з людьми. Якщо він не здатний правильно будувати відносини із собі подібними, то який від нього користь компанії? Його єдине призначення в якості керівника - це спонукати до діяльності інших людей. Якщо він не вміє цього робити, він, отже, не на своєму місці ".
Потім існує проблема такою собі марнославної зірки. Людей такого типу не люблять, хоча їх присутність у компанії і можна терпіти, якщо вони мають досить великими здібностями. У фірмі "Форд" був менеджер, що загорівся бажанням оформити свій кабінет у старовинному стилі. Він запросив на виконання цієї роботи ні багато ні мало 1250 тисяч доларів. (Це на одну-то кімнату і невелику ванну!) Я випадково бачив відповідь Генрі Форда - свою сердиту реакцію він висловив в надряпаний на доповідній записці короткої резолюції: "Досить і 3 / 4 мільйона". Цей менеджер непогано розбирався в автобізнесі, але, на мою думку, його схильність до шику служила ознакою його нездатності ефективно грати роль менеджера.
Пригадую інший випадок кількарічної давнини, коли Форд залучив в компанію великого менеджера для налагодження діяльності відділу маркетингу. Його через деякий час звільнили за те, що він створив щось абсолютно немислиме - найняв собі особистого помічника по зв'язках з громадськістю, а оформив його на посаду консультанта. Проте істина дуже скоро спливла назовні. Найбільшою турботою цього менеджера було проштовхування на газетні сторінки повідомлень про його успіхи. Не дивно, що він довго не протримався на своїй посаді.
Разом з тим відома ступінь самореклами природна і навіть необхідна. Я зустрічав менеджерів, дуже сором'язливих або занадто боязливих у відносинах з пресою або взагалі не бажали, щоб хто-небудь знав про результати їх діяльності. Хоча корпорація "Дженерал моторс" небезуспішно заохочувала такого роду стиль безликого керуючого, я його не сприймаю. Якщо вищі керуючі не мають якогось особистого інтересу, ніж само підтримується енергійна діяльність компанії і її конкурентоспроможність?
Існує величезна різниця між твердим "я", яке необхідно, і непомірним "я", яке здатне діяти руйнівно. Людина, що володіє твердим "я", знає свої сильні сторони. Він впевнений у собі. Він має тверезе уявлення про те, чого він може досягти, і рішуче рухається до досягнення своєї мети.
Тим часом людина з непомірно роздутим "я" завжди шукає визнання. Він постійно має потребу в тому, щоб його поплескували по спині, щоб його хвалили. Він вважає себе трохи вище будь-якого іншого. І на своїх підлеглих він дивиться зверхньо.
"Уолл-стріт джорнел" одного разу стверджувала, що моє "я" абсолютно "безмежне". Будь це дійсно так, не думаю, щоб я міг принести стільки користі підприємству, у такій величезній мірі залежному від здатності його керівників добре будувати свої відносини з іншими людьми.
Вище я вже відзначав, що вважаю корисним заносити свої ідеї на папір. Однак і це можна довести до абсурду. Дехто як би знаходить задоволення в перетворенні фірми в паперову фабрику. Почасти таке прагнення закладено у природі людини. В установі завжди зустрічаються люди, які відчувають гостру необхідність виготовити письмову довідку для досьє. Правда, виклад ідеї на папері зазвичай є кращим способом ретельно її продумати. Але це зовсім не означає, що все вами написане слід доводити до відома своїх співробітників.
Самий вірний спосіб глибоко розробляти ідею полягає у взаємодії з колегами-менеджерами. Тут ми знову повертаємося до питання про важливе значення роботи командою і про мистецтво міжособистісних відносин. Взаємовплив двох або трьох співрозмовників може виявитися надзвичайно плідним, і воно відіграло велику роль у моєму власному успіху.
Ось чому я енергійний прихильник того, щоб менеджери присвячували час спільним бесід, причому необов'язково на офіційних зустрічах, а просто на прогулянці, де можна в невимушеній обстановці давати один одному корисні поради, вирішувати різні проблеми.
Люди, які відвідують мене в корпорації "Крайслер", часто дивуються тому, що на моєму столі немає комп'ютерного терміналу. Вони, ймовірно, забувають, що все те, що виходить з комп'ютера, комусь доводиться в нього закладати. Найбільша проблема, з якою зіткнувся сьогодні американський бізнес, полягає у надмірному обсязі інформації у більшості менеджерів. Вона кружляє їм голову, вона їх засліплює, і вони не знають, що з нею робити.
Ключ до успіху зовсім не в інформації. Він у людях. Тому для заповнення вищих управлінських посад я підшукую лише невтомних роботяг. Це ті самі працівники, які прагнуть робити більше, ніж від них вимагається. Вони завжди доступні. Вони доступні для людей, з якими вони працюють, і намагаються допомогти їм можливо краще виконувати покладені на них обов'язки. Так вже вони створені.
Але є й такі, хто відбуває свій робочий день від і до. Вони просто хочуть жити без хвилювань і чекати вказівок, що їм слід робити. У них на думці одне: "Я не бажаю брати участь в цій шаленій гонці. Вона може позначитися на моєму здоров'ї".
З того, що ви енергійно і захоплено працюєте, глибоко вникаєте у свою справу, зовсім не випливає, що вже через тиждень помрете від гіпертонії!
Ось чому я шукаю людей напористих. Їх потрібно небагато. Маючи двадцять п'ять таких молодців, я міг би керувати урядом Сполучених Штатів.
У корпорації "Крайслер" їх у мене близько дюжини. Сила цих менеджерів у тому, що вони знають, як давати доручення іншим і як надихати людей на справу. Вони вміють виявляти "вузькі" місця і визначати пріоритетні завдання. Вони саме той сорт керівників, які мають право сказати: "Забудьте цю справу, на нього піде десять років. Ось чим ми повинні зайнятися сьогодні".
Роки перебування на посаді генерального керуючого відділення "Форд" були найщасливішим періодом мого життя. Для мене і моїх колег це був час надзвичайного натхнення. Ми були сп'янілі відчуттям власної сили, наполегливо працювали і виношували зухвалі мрії.
У ті дні я не міг дочекатися ранку, щоб приступити до роботи, а ввечері не хотілося її переривати. Ми постійно носилися з новими ідеями і ганяли моделі на випробувальному треку. Ми були молоді і задерикуваті. Ми бачили себе художниками, ось-ось готовими явити світу досі небачене твір мистецтва.
У 1960 році вся країна відчувала почуття оптимізму. З приходом Кеннеді в Білий дім всюди повіяло свіжим вітром. Він ніс із собою невисловлене переконання, що всім все під силу. Різкий контраст між новим десятиліттям і п'ятдесятими роками, між Джоном Кеннеді і Дуайтом Ейзенхауером, можна охарактеризувати одним словом: молодість.
Однак, перш ніж приступити до здійснення своїх власних юнацьких мрій, мені довелося зайнятися іншими справами. Після блискучого успіху "Фалькона" Макнамара розпорядився налагодити виробництво іншої нової моделі - компактної машини західнонімецької конструкції, відомої під назвою "Кардинал". Її намічено було пустити в продаж восени 1962 року, і, коли я очолив відділення "Форд", в числі інших обов'язків на мене поклали виробництво цієї машини.
Оскільки Макнамару цікавили головним чином параметри економії пального та експлуатаційних зручностей автомобіля, "Кардинал" був задуманий як американська відповідь на виклик "Фольксвагена". Подібно "Фалькон", це була малогабаритна, нехитра і недорога машина. В обох моделях знайшло втілення глибоке переконання Макнамари в тому, що автомобіль не іграшка, а засіб пересування.
Через кілька місяців після мого призначення на новий пост я полетів у ФРН, щоб простежити за роботою над автомобілем Макнамари *. Я вперше опинився в Європі, і одне це було захоплююче. Однак, коли я нарешті побачив "Кардинал", він аж ніяк не привів мене в захват.
Для західноєвропейського ринку це був хороший автомобіль з V-образним 4-циліндровим двигуном і переднім приводом. Але в Сполучених Штатах неможливо було продати триста тисяч таких машин, як на те розраховувала компанія. Крім інших недоліків, "Кардинал" був занадто малий і не мав багажника. Хоча він був дуже економічний, це саме по собі ще не забезпечувало йому збут на американському ринку. До того ж його зовнішній вигляд був потворний. "Кардинал" виглядав так, ніби його сконструювала ціла комісія.
Як завжди, Макнамара виявився попереду свого часу десь років на десять, щоб бути точним. Через десятиліття, після того як вибухнула нафтова криза, "Кардинал" побив би рекорди на світових ринках.
Для деяких галузей бути попереду свого часу - велика перевага. Але не в автоіндустрії Детройта. Так само як автомобільна промисловість не може дозволити собі занадто відставати від попиту споживача, вона не може дозволити собі і занадто набагато випереджати цей попит. Передчасний вихід на ринок з новою моделлю настільки ж згубний, як і запізнення.
Існує широко поширений міф, ніби ми, менеджери автоіндустрії, якимось чином маніпулюємо публікою, ніби ми диктуємо споживачеві, які саме автомобілі йому слід купувати, і ніби споживач слухається нас. Коли я це чую, я завжди посміхаюся і думаю: "О, якби це було правдою!"
А правда полягає в тому, що ми в змозі продати лише те, що клієнт хоче купити. По суті, ми в набагато більшому ступені слідуємо за попитом публіки, ніж формуємо його. Ми, природно, з усіх сил намагаємося переконати людей купувати нашу продукцію. Але іноді навіть наші найбільші зусилля залишаються марними.
Мені немає потреби нагадувати про події 1960 року. Після фіаско моделі "Едсел" компанія "Форд" ще кілька років продовжувала відкочуватися назад. Тут не місце вдаватися в різні причини цієї сумної історії, але досить сказати, що автомобіль "Едсел" - до якого ні Макнамара, ні я ніякого відношення не мали - зазнав таке катастрофічне крах, що сама назва "Едсел" тепер служить синонімом провалу.
Після повернення з ФРН я відправився прямо до Генрі Форду. "Кардинал" буде нашою поразкою, - сказав я йому .- Вихід на ринок незабаром після "Едсел" ще з одного гіркою пігулкою поставить компанію на коліна. Ми просто не можемо дозволити собі випустити нову модель, яка не припаде до смаку молодим покупцям ".
Проблему молодого покупця я наголосив з двох причин. По-перше, мені ставала дедалі очевидніше велика роль молодого покоління в економіці країни, роль, яка ще не отримала правильної оцінки в автоіндустрії. По-друге, я знав, що Генрі Форд любив виглядати чоло століттям, обізнаним про всі модні течії в суспільстві, таким собі ультрасучасним людиною, розуміючим новітні устремління молоді.
Потім у мене відбулися зустрічі з вищими керівниками і радою директорів для обговорення питання про долю "Кардинала". У ході цих нарад у мене склалося враження, що ця модель привела в замішання всю компанію і що старші менеджери будуть тільки раді, якщо молодий вискочка зразок мене прийме за них рішення. Таким чином, ні на кого з них безпосередньо не лягла б провина в тому випадку, якщо б припинення роботи над "Кардиналом" виявилося величезної помилкою. Хоча компанія вже витратила на підготовку цієї моделі 35 мільйонів доларів, я доводив, що машина не знайде збуту і що краще негайної припиненням роботи над нею звести втрати до мінімуму.
Очевидно, ці докази виявилися переконливими, оскільки моя пропозиція була прийнята. Проти нього висловилися лише двоє людей: Джон Багес, який очолював закордонні операції фірми, і Еріе Міллер, наш головний економіст. Багес, хоча і був мені близьким другом, природно, наполягав на випуску "Кардинала", оскільки він виготовлявся в Західній Європі; Міллера бентежили вже витрачені 35 мільйонів доларів.
Після усунення з мого шляху "Кардинала" переді мною відкрилася можливість приступити до роботи над моїми власними проектами. Відразу ж я сколотив групу здатних, творчих молодих людей з відділення "Форд". Ми почали зустрічатися щочетверга за обідом і біс дій в готелі "Ферлейн інн" в Дірборні, приблизно за милю від місця нашої роботи.
Ми зустрічалися в готелі, тому що в службовому приміщенні було занадто багато цікавих. На мене дивилися як на такого собі младотурках, як на нового віце-президента, якому ще належить довести свою відповідність цього посту. Моя група складалася з талановитих хлопців, але вони аж ніяк не були самими популярними людьми у фірмі.
Важливу роль у нашій групі грав Дон Фрей, який очолював у нас відділ виробництва, а тепер обіймає посаду президента фірми "Белл енд Хоуел". Таку ж роль грав у ній Хел сперла, який до цих пір працює зі мною на керівній посаді в корпорації "Крайслер". У групу входили також Френк Циммерман з відділу маркетингу, Уолтер Мерфі, керівник відділу зі зв'язків з громадськістю і відданий мені друг у всі роки моєї роботи в компанії "Форд", і Сід Олсон з фірми "Дж. Уолтер Томпсон", блискучий публіцист, одне час готував мови для Ф. Д. Рузвельта, він був автором багатьох вдалих висловів, у тому числі розхожою фрази "арсенал демократії".
"Комітет Ферлейна", як ми себе називали, виношував великі ідеї. Ми ніби передчували, що в найближчі кілька років автомобільний ринок буквально встане на вуха, хоча неможливо було точно уявити собі, як це відбудеться і які все це прийме форми. Ми знали також, що "Дженерал моторс" перетворила свій економічний автомобіль "Корвейр" у користується величезним попитом "Корвейр-Монза", просто додавши в колишню модель кілька таких дріб'язкових приладдя, як ковшеобразное сидіння, ручний перемикач швидкостей, франтівська внутрішнє оздоблення салону. Компанія "Форд" зі свого боку нічого не могла запропонувати покупцям, прицінюються до моделі "Монза", але для нас було очевидно, що такого роду покупці уособлювали собою новий, розширюється.
Тим часом у наш відділ зі зв'язків з громадськістю надходив стійкий потік листів від людей, які вимагали випуску ще однієї двомісній моделі "Тандерберд". Для нас це виявилося несподіванкою, так як модель не користувалася великим успіхом, її продаж за три роки склала лише 53 тисячі одиниць. Але пошта вказувала на зміну смаків споживача. Бути може, міркували ми, двомісний "Тандерберд" просто випередив свій час? У нас стало складатися враження, що, якщо б ми цей автомобіль все ще випускали на ринок, його продажу могли б значно перевищити 18 тисяч на рік.
У той же час наші дослідники ринку підтвердили, що перспектива виникнення в новому десятилітті попиту на автомобілі з боку молоді, а отже, і на автомобілі, що відповідають смакам молоді, має під собою реальну основу, що вкорінені в демографічній статистиці. На національний ринок ось-ось повинні були ввійти мільйони юнаків, що з'явилися на світ у період післявоєнного буму народжуваності. Протягом 60-х років чисельність вікової групи від 20 до 24 років повинна була зрости більш ніж на 50 відсотків. Більш того, на частку групи у віці від 18 до 34 років припадала, принаймні, половина гігантського приросту продажів автомобілів, прогнозованого для всього автомобільного ринку на найближче десятиліття.
До цього дослідники робили дуже ймовірне, але цікаве додавання. Очікувалося не тільки безпрецедентне збільшення загальної чисельності людей молодого віку, але також і більш високий рівень їх освіти в порівнянні з попередніми поколіннями. Ми вже знали, що люди з вищою освітою частіше купують автомобілі, ніж люди менш освічені, а наші прогнози показали, що до 1970 року число студентів коледжів і університетів має зрости вдвічі.
Не менш цікаві зміни відбувалися і серед старших вікових груп покупців автомобілів. Ми тепер стали відзначати істотне скорочення попиту на економічні автомобілі, який був характерний для кінця 50-х років і який сприяв досягненню нових рекордів у збуті моделі "Фалькон". Споживачі починали відмовлятися від скромних і чисто утилітарних моделей і віддавати перевагу більш помітним і розкішним моделям, точно так само як це повторилося в 1984 році.
У результаті аналізу всієї зібраної інформації ми прийшли до неминучого висновку. Якщо "Едсел" представляв собою автомобіль, що шукав свій ринок збуту і так його і не знайшов, то тепер ми виявили, що виник ринок збуту, висуваючи попит на новий тип автомобіля. До цих пір в Детройті нормальна практика полягала в тому, щоб спочатку сконструювати автомобіль, а потім намагатися виявити контингент покупців, схильних його придбати. Тепер же ми опинилися перед ситуацією, що вимагає протилежного підходу, а саме перед необхідністю змайструвати абсолютно новий виріб для пред'являє високий попит нового контингенту покупців.
Будь-який автомобіль, який міг би сподобатися цим молодим покупцям, повинен був володіти трьома головними властивостями: елегантним зовнішнім виглядом, високими експлуатаційними якостями і низькою ціною. Розробити нову модель, в якій поєдналися б усі ці три риси, справа дуже нелегка. Однак, якщо б нам таке завдання вдалося вирішити, ми моментально добилися б блискучого успіху.
Ми знову повернулися до вивчення ринку і поповнили свої уявлення про змінюється характер попиту на нові автомобілі. По-перше, у величезній мірі зростало число сімей, що володіють двома автомобілями. причому друга машина виявлялася, як правило, меншого розміру і більш модного, ніж перша. По-друге, все більша кількість машин купували жінки, що віддавали перевагу малогабаритні автомобілі, що відрізняються легкістю управління і не вимагають великого відходу. У складі покупців нових машин збільшувалася також кількість самотніх людей, причому вони воліли менші розміром і більш модні автомобілі, ніж їх одружені друзі. Нарешті, ставало дедалі очевидніше, що в найближчі кілька років у американців буде більше, ніж будь-коли раніше, грошей на поїздки і розваги.
У ході опрацювання цієї інформації ми стали вивчати статистику продажів моделі "Фалькон" з метою отримати уявлення про склад наших власних покупців. Результати виявилися вражаючими. Хоча "Фалькон" був випущений на ринок як дешевий і економічний автомобіль, набагато більше покупців, ніж ми очікували, почали замовляти замість стандартних автоматичні трансмісії, шини з білими боковинами і потужніші двигуни. Вперше я отримав подання про дуже важливий факт, що стосується малогабаритних автомобілів, уявлення, настільки ж вірне сьогодні, як і двадцять років тому: американський покупець має таке гостре бажання придбати економічний автомобіль, що готовий викласти практично будь-яку суму, аби його дістати!
"Комітет Ферлейна" все більш конкретно розробляв задум моделі автомобіля, який ми хотіли побудувати. Він повинен був бути маленьким, але не занадто. Попит на двомісний автомобіль, здавалося б, зростав, однак він усе ще залишався в рамках приблизно 100 тисяч, а звідси випливало, що масового попиту на нього ніколи не буде. Таким чином, нашу модель треба було проектувати чотиримісній. Для забезпечення високих експлуатаційних параметрів її потрібно було зробити легкої, і ми встановили межу її ваги - 2500 фунтів (1135 кілограмів). І нарешті, вона повинна була бути недорогою. Ми поставили собі за мету домогтися, щоб її роздрібна ціна не перевищувала 2500 доларів, при оснащенні її повним комплектом устаткування.
Що стосується її зовнішнього вигляду, то в мене поступово склалося уявлення про те, як вона має виглядати. Я йшов додому і гортав книгу під назвою "Світ автомобілів" ("Auto Universum"), в якій були фотографії всіх коли-небудь побудованих автомобілів. Кожного разу мені впадала в очі перша модель "Контінентл Марк". Це автомобіль був мрією всіх і, в усякому разі, моєю мрією з тих пір, як Ліндер Гамільтон Маккормік-Гудхарт під'їхав на ній до Ліхайскому університету. "Марк" відрізнявся від інших автомобілів подовженим капотом і укороченою дахом кузова. Довгий капот створював враження потужності і технічної досконалості машини, а це, прийшов я до висновку, саме те, що шукають покупці.
Чим довше тривали розмови в нашій групі, тим все більш чітко вимальовувалися обговорювалися в них ідеї. Новий автомобіль, безсумнівно, повинен бути спортивного стилю з характерним зовнішнім виглядом, що викликає легкий наліт туги за молодістю. Його потрібно легко розпізнавати в потоці інших машин. Взагалі його слід було зробити несхожим ні на яку іншу модель. Він повинен бути простий в управлінні і маневруванні, але в той же час вміщати чотирьох чоловік, а також мати достатньо об'ємний багажник. Він повинен бути спортивним автомобілем і разом з тим більш ніж спортивним. Ми хотіли сконструювати автомобіль, на якому можна в п'ятницю ввечері з'їздити в заміський клуб, в суботу зробити тривалу прогулянку на природу, а в неділю відправитися до церкви.
Іншими словами, ми ставили собі за мету привернути відразу кілька категорій покупців. Нам належало розширити контингент потенційних клієнтів, бо дозволити собі створити цей автомобіль за дуже дешевою ціною можна було тільки за умови, якщо ми забезпечимо його продаж в дуже великих кількостях. Ми прийшли до одностайного висновку, що замість низки різних різновидів одного і того ж автомобіля доцільно створити одну базову модель з широким набором варіантів обробки і додаткового устаткування. У результаті покупець зміг би придбати автомобіль з такими параметрами економічності, розкоші та експлуатаційних якостей, які він захотіла б або на які в нього вистачило б коштів.
Але перед нами стояло питання: чи може компанія дозволити собі витрати на цей автомобіль? На створення цілком нової конструкції автомобіля потрібно витратити від 300 до 400 мільйонів доларів. Відповідь полягала в тому, щоб використовувати в новій моделі компоненти, що були на підприємствах і в постачальників фірми. Це дало б гігантську економію на витратах виробництва. Двигун, коробка передач і ведучий міст "Фалькона" вже були і, якщо б їх можна було застосуєш на новому автомобілі, нам не довелося б розпочинати з нуля. Ми могли б, таким чином, спираючись на "Фалькон", заощадити величезну суму при створенні нашої моделі. У результаті розробка нового автомобіля обійшлася б усього в які-небудь 75 мільйонів доларів.
Все це виглядало заманливо, але не всім наш задум представлявся здійсненним на ділі. Плановик виробничого відділу, Дік Плейс, заявив, що зробити з "Фалькона" автомобіль спортивного стилю - це все одно що приробити молоді ноги старої бабці. Все ж таки я доручив Діку Фрею і Хелу Сперліху розглянути можливість використання вузли "Фалькона". Вони виконали експерименти з кількома різними моделями, але врешті-решт прийшли до висновку, що конструкція та зовнішній вигляд машини повинні бути повністю оригінальними. Можна було, звичайно, використовувати шасі і двигун "Фалькона", але автомобілю потрібні абсолютно нові, як кажуть у нас в Детройті, "шкура" (зовнішній вигляд кузова) і "теплиця" - вітрове скло, бокові скла й задні ліхтарі.
В кінці 1961 року ми вже встановили собі термін випуску нової машини. На квітень 1964 року було намічено відкриття Всесвітньої виставки в Нью-Йорку, яка представлялася нам ідеальним місцем для демонстрації нашої машини. Хоча нові моделі за традицією виставляються на огляд восени, ми задумували створити настільки захоплюючий уяву, такий своєрідний автомобіль, що можна було ризикнути продемонструвати його і в середині сезону. Лише Всесвітня виставка за своїми масштабами і хвилюючою атмосфері заслуговувала того, щоб на ній побачили автомобіль нашої мрії.
У нашій головоломці бракувало одного досить значного компоненти: ми все ще не мали в своєму розпорядженні дослідної моделлю. За перші сім місяців 1962 наші дизайнери виготовили не менше вісімнадцяти різних глиняних макетів в надії на те, що хоч один з них виявиться шуканої моделлю. Деякі макети були привабливими, але жоден з них не видавався цілком задовільним.
До цього часу я почав втрачати терпіння. Щоб наш новий автомобіль був готовий до квітня 1964 року, нам був потрібний його зразок негайно. Залишався 21 місяць на затвердження самого задуму і остаточного зразка, на прийняття рішення про заводі-виробнику, закупівлю обладнання, розміщення замовлень серед постачальників і підготовку дилерів до продажу готової машини. Літо 1962 вже було в розпалі, і забезпечити можливість виступити на Всесвітній виставці можна було тільки в тому випадку, якщо у нас буде остаточно затверджений глиняний макет до 1 вересня.
Оскільки час минав, я вирішив провести змагання між нашими дизайнерами. Джин Бордінат, завідувач відділом дизайну, 27 липня зібрав у себе трьох з його провідних дизайнерів. Він повідомив їм, що кожна з очолюваних ними трьох майстерень візьме участь у безпрецедентному відкритому конкурсі, якщо надасть хоча б один зразок малогабаритного спортивного автомобіля, який ми вирішили будувати.
Дизайнерам запропонували продемонструвати готові макети вищому керівництву фірми 16 серпня. Звичайно, ми поставили перед ними дуже жорсткі вимоги, оскільки в нормальних умовах неможливо так швидко створити макет автомобіля. Але після двох тижнів цілодобової роботи вже було сім макетів, з яких у день показу можна було зробити вибір.
Найвдаліший макет зробив Дейв Еш, помічник керівника майстерні відділення "Форд" Джо Ороса. Коли цей макет був готовий лише наполовину, Джо покликав мене поглянути на нього. Як тільки я його побачив, мене відразу ж вразила одна річ: хоча на підлозі майстерні стояв лише макет корпусу машини, цей зразок, виконаний у коричневій глині, виглядав так, начебто він перебуває в русі.
Оскільки автомобіль представлявся їм в образі дикої кішки, Джо і Дейв стали називати його "кугуар" (пантера). Корпус представленого ними 16 серпня зразка був пофарбований у білий колір, а колеса - в червоний. Задній бампер був піднятий, надаючи вигляду цієї частини автомобіля компактність і динамізм. На радіаторних гратах було завдано силует пантери, що створювало враження водночас грації і потужності.
Відразу ж після показу "кугуар" перенесли в майстерню для визначення техніко-економічних параметрів моделі. Нарешті-то ми мали реальним проектом для обговорення. Але автомобіля як такого у нас все ще не було. Потрібно було затвердження комісії по дизайну, в яку входили вищі менеджери компанії.
Приймаючи спробу домогтися утвердження моделі "кугуар", я розумів, що мені належить важкий бій. Почати з того, що вищі керівники ще повністю не поділяли нашого переконання в реальності виникнення молодіжного ринку покупців. А оскільки у них все ще була свіжа в пам'яті доля моделі "Едсел", вони з великою обережністю і сумнівом ставилися до ідеї випуску ще однієї нової моделі. Гірше того, вони вже пов'язали себе рішенням про асигнування гігантських сум на переналагодження конвеєрів фордівських підприємств для випуску моделей 1965 року. Виникало питання, чи зможе фірма виділити необхідні кошти ще на одну модель, навіть при тому, що її виробництво зажадає відносно невеликих витрат.
Еріе Міллер, якому незабаром судилося зайняти пост президента компанії, наполіг на вивченні нашої пропозиції. Щодо перспектив збуту він був налаштований досить оптимістично, але його турбувала можливість так званого канібалізму, тобто того, що успіх нового автомобіля може бути досягнутий за рахунок скорочення збуту інших моделей фірми, особливо "Фалькона". Представлений на його вимогу доповідь прогнозував збут "кугуар" в обсязі 86 000 машин. Це була солідна цифра, але все ж недостатньо велика, щоб виправдати величезні витрати, пов'язані з випуском нової моделі.
На щастя, Генрі Форд тепер більш сприятливо поставився до нашого плану. Його нинішня прихильність різко відрізнялася від першої його реакції, коли я викладав ідею нової моделі перед комісією з високопоставлених менеджерів. Тоді, в середині мого виступу, він раптом сказав: "Я йду" - і вийшов із залу засідання. Мені ніколи раніше не доводилося бачити з його боку таке холодне ставлення до нової ідеї. Вдома я сказав Мері: "Сьогодні провалився мій улюблений проект. Генрі відмовився мене підтримати".
Я був абсолютно приголомшений. Проте вже наступного дня ми дізналися, що раптовий відхід Генрі нічого спільного не мав з моїм виступом. Він відчув нездужання і тому відразу ж відправився додому, а потім шість тижнів провів у ліжку через хворобу. Коли ж він знову з'явився в штаб-квартирі фірми, то до всього ставився набагато прихильніше, в тому числі і до планів випуску нашого нового автомобіля.
Пізніше, коли ми будували дослідний зразок, Генрі одного разу зайшов до нас, бажаючи поглянути на нього. Він забрався в машину і заявив: "На задньому сидінні кілька затісно. Додайте ще дюйм, щоб ногам було вільніше".
На жаль, збільшення інтер'єру автомобіля навіть на один дюйм - справа дуже дорога. Додатковий дюйм повинен був відразу позначитися на зовнішньому вигляді машини, і всі ми були проти такої зміни. Але ми знали також, що рішення Генрі не підлягали обговоренню. Як він любив нагадувати нам, на будівлі фірми значилося його ім'я. До того ж на тому етапі ми готові були додати хоч ще десять дюймів, якщо від цього залежало. будувати наш автомобіль або провалити весь проект.
Хоча він у той час, імовірно, не знав цього, а може бути, і зараз ще не знає, Генрі також зіграв певну роль у виборі назви нового автомобіля. Перш ніж ми вирішили дати йому ім'я "Мустанг", він вже мав кілька інших назв. На початкових етапах його проектування ми назвали його "Фалькон спешіел". Потім, після того як була прийнята модель Ороса - Еша, він отримав ім'я "кугуар". Генрі хотів, щоб ми назвали його "Т-Берд II", але нікому це не сподобалося.
У травні на засіданні, присвяченому стратегії в області номенклатури продукції, ми звели вибір запропонованих назв до чотирьох - "Монте-Карло", "Монако", "Торіно" і "кугуар". Врешті-решт ми зупинилися на назві "Торіно", що відповідає італійської транскрипції індустріального міста Турин. Це найменування до того ж надавало відомий іноземний присмак, якого ми так завзято домагалися. Як компроміс ми вирішили зберегти в емблемі "Торіно" силует "кугуар".
Поки я готував рекламну кампанію для "Торіно", мені подзвонив керівник відділу зі зв'язків з громадськістю Чарлі Мур. "Вам доведеться, - сказав він, - підібрати для автомобіля інша назва". Він пояснив мені, що Генрі Форд зараз веде шлюборозлучний процес і зустрічається з Христиною Ветторі Остін, розведеною італійкою, з якою він познайомився на якомусь банкеті в Парижі. Дехто з наближених Генрі вважає, що присвоєння новому автомобілю італійського імені викличе несприятливі відгуки і плітки, які поставлять боса в незручне становище.
Нам довелося спішно підшукувати нову назву. Коли справа стосується вибору назви для автомобіля, завжди виникає запекла боротьба. І для цього є всі підстави: назва часто грає найважливішу роль в успіху нової моделі. Легше сконструювати двері й дах, ніж придумати назву, оскільки його вибір неминуче носить суб'єктивний характер. Іноді цей процес набуває вельми емоційні форми.
Джон Конлі, що служив у фірмі "Дж. Уолтер Томпсон" - нашому рекламному агентстві, - був фахівцем по назвах. У минулому він, вивчаючи назви птахів, підібрав для наших моделей назви "Тандерберд" і "Фалькон". Цього разу ми відправили його в детройтську публічну бібліотеку із завданням підібрати відповідні імена тварин - від африканського мурахоїда до зебри, - тобто використовувати весь алфавіт. Джон повернувся з тисячами пропозицій, які ми звели до шести: "Бронкоу", "Пума", "Чіте", "Кольт", "Мустанг" і "кугуар".
Назва "Мустанг" вже отримав один з досвідчених зразків нашої моделі. Цікаво, що воно виникло за назвою не коні, а легендарного літака-винищувача періоду другої світової війни. Але це несуттєво. Усім нам сподобалася назва "Мустанг", а в рекламному агентстві заявили, що "воно народжує хвилююча вистава про безмежних просторах і створює біса американський спосіб".
У моїй домашній бібліотеці досі зберігається виливок емблеми "кугуар", яку дизайнери прислали мені в портативному шухлядці з запискою, яка стверджувала: "Будь ласка, не дурний. Не погоджуйтеся ні на яке інше назву, тільки" кугуар "". Задовольнити цю вимогу я не зміг, але кілька років по тому ми присвоїли назву "кугуар" розкішної нової моделі відділення "Лінкольн-Меркиорі".
З тих самих пір, як "Мустанг" був випущений у продаж, люди з явним задоволенням відзначали, що емблема коня на машині розгорнута не в тому напрямку, так як вона скаче за годинниковою стрілкою, а не проти, як завжди скачуть коні на американських іподромах . Я незмінно відповідав, що мустанг - це дикий кінь, а не одомашнена скаковая коня. Але незалежно від того, в якому напрямку скакав наш "Мустанг", я все більше переконувався, що він взяв правильний курс.
Після досягнення домовленості про зовнішній вигляд "Мустанга" слід було виробити принципові рішення про його інтер'єрі. Ми прагнули задовольнити запити клієнтів, що віддають перевагу розкішну обробку, але разом з тим ми не хотіли відштовхнути тих покупців, для яких важливіше експлуатаційні параметри, економічність і ціна машини. У той же час ми зовсім не мали наміру випускати автомобіль без будь-якого додаткового оснащення. "Мустанг" вже малювався нам як "Тандерберд" для небагатих покупців, через що було б нерозумно випускати ще і "Мустанг" для небагатих. Ми вирішили, що навіть економічна модель повинна по своїх достоїнствах наближатися як до класу "люкс", так і до машин з високими експлуатаційними якостями. Тому ми передбачили стандартне оснащення кожного автомобіля ковшоподібними сидіннями, вініловою облямівкою, захисними накладками для коліс і килимовій підстилкою. Крім того, ми мали на увазі пропонувати машину, яку покупець міг би обладнати за своїм бажанням. Якщо покупець в змозі дозволити собі розкіш, йому надається можливість придбати додаткове устаткування і замовити установку могутнішого двигуна. Якщо ж він любить розкіш, але не в змозі піти на такі додаткові витрати, він все ж таки залишиться задоволений, оскільки деякі види додаткового оснащення, за які зазвичай доводиться доплачувати, є в нашій базової моделі і не вимагають доплати до стандартною ціною.
Задовго до випуску "Мустанга" ми вже розгорнули дослідження ринкового попиту. Один з наших завершальних тестів вселив у нас особливо великі надії. Ми запросили в демонстраційний зал дизайну спеціально підібрану групу з 52 сімейних пар, які проживали в районі Детройту. Кожна з цих пар вже володіла автомобілем стандартного розміру і мала середній дохід, тобто не була першочерговим потенційним покупцем другої машини. Ми вводили їх невеликими групами в нашу дизайнерську майстерню, показували їм дослідний зразок "Мустанга", а їхні відгуки записували на плівку.
З'ясувалося, що на пари, що належали до шару "білих комірців", велике враження справив зовнішній вигляд машини, а пари з середовища "синіх комірців" угледіли в ній символ високого соціального статусу і престижу *. Коли ми попросили їх висловити припущення про ціну автомобіля, майже всі вони назвали цифру, що перевищувала як "мінімум на тисячу доларів намічену нами ціну. Коли ж ми запитали, куплять чи вони" Мустанг ", більшість відповіли негативно. Одні пояснили це тим, що вона занадто дорога, інші - тим, що вона занадто мала або що з нею дуже складно буде звертатися.
Проте, коли ми повідомили їм справжню ціну автомобіля, виникла кумедна ситуація. Більшість заявило: "До біса мої заперечення, готовий купити!" Раптово всі їхні відмовки випарувалися. Висувалися всякого роду нові міркування, чому дана модель в цілому досить практична. Один із запрошених заявив: "Коли я припарку цей автомобіль біля мого будинку, всі сусіди подумають, що мені вдалося влаштуватися на високооплачувану роботу". Інший сказав: "Автомобіль виглядає незвично, а ціну на нього ви встановили, як на звичайний".
Урок був ясний. Коли справа дійде до випуску "Мустанга" на ринок, треба буде посилено підкреслювати його невисоку ціну.
Остаточна прейскурантна ціна на "Мустанг" відбивала наші початкові наміри встановити її на рівні менше 2500 доларів. У кінцевому рахунку, ми створили автомобіль, який опинився на півтора дюйма довше і на 108 фунтів важче, ніж передбачалося у перших намітках. Але ціну нам вдалося відстояти, вона склала за прейскурантом 2368 доларів.
Добрі ознаки виправдалися. До січня 1964 року, лише за кілька місяців до подання моделі публіці, економічна кон'юнктура в країні склалася надзвичайно сприятливо. Згодом ми дізналися, що перший квартал 1964 року був відзначений найвищою в історії рівнем продажів автомобілів. До того ж конгресу ось-ось повинна була прийняти закон про скорочення прибуткового податку, а рівень доходів американців був на підйомі. Ось чому загальний настрій в країні вселяло велику впевненість і оптимізм.
Через 571 день після того, як модель "кугуар" Ороса - Еша взяла верх на конкурсі, 9 березня 1964 року відразу "Мустанг" зійшов з конвеєра. Ми намічали випустити як мінімум 8160 машин до дня офіційного представлення моделі, тобто до 17 квітня, з тим щоб до цього моменту кожен дилер компанії "Форд" мав у своєму демонстраційному залі хоча б один "Мустанг".
"Мустанг" була забезпечена найширша реклама. Ми запросили до Дірборн редакторів університетських газет і надали їм можливість протягом декількох тижнів роз'їжджати на "Мустангу". За чотири дні до офіційної демонстрації моделі сотня представників преси прийняла участь у гігантському ралі у складі сімдесяти "Мустангів" на трасі від Нью-Йорка до Дірборн, і машини продемонстрували свою надійність, промчав 1120 кілометрів без всяких пригод. Преса відобразила своє захоплення в потоці захоплених слів і фотографій, що з'явилися на видних місцях в сотнях журналів і газет.
У день 17 квітня дилерські пункти компанії "Форд" заповнили юрби клієнтів. У Чикаго одному дилера довелося замкнути демонстраційний зал, так як біля дверей зібрався величезний натовп. Як повідомив дилер з Пітсбурга, наплив покупців був настільки великий, що він не зміг пересунути свій "Мустанг" з миття стенду в демонстраційний зал. Як передавав інший дилер, вже з Детройта, до нього подивитися "Мустанг" з'їхалося так багато людей на спортивних автомобілях, що майданчик перед демонстраційним залом нагадувала виставку імпортних машин.
У Гарленд, штат Техас, п'ятнадцять покупців вимагали продати їм єдиний виставлений у дилера "Мустанг". Він продав його самому наполегливій претенденту, який вирішив переночувати в машині і не дати можливості нікому іншому купити її, поки проходив перевірку пред'явлений ним до оплати чек. В одному дилерському пункті в Сіетлі водій автомобіля, що проїжджав повз цементовоза задивився на виставлений "Мустанг" і прийшов від нього в такий захват, що втратив контроль над машиною і врізався у вітрину.
"Мустанг" було призначено принести фірмі вражаючий успіх. У перший же уїк-енд після випуску його у продаж дилерські пункти компанії "Форд" відвідало безпрецедентне число клієнтів - чотири мільйони людей. Прийом, наданий йому публікою, перевершив наші найфантастичніші очікування.
У створенні навколо цієї машини ажіотажу велику роль відіграла преса. Завдяки невтомним зусиллям Уолтера Мерфі з відділу зв'язків з громадськістю "Мустанг" з'явився одночасно на обкладинках журналу "Тайм" і "Ньюсуїк". Це була чудова реклама нового товару. Обидва журнали відчули, що ми висунули призера, і їх додаткова реклама як раз в той тиждень, коли відбулося офіційне представлення "Мустанга" публіці, сприяла тому, що їх передчуття повністю виправдалося. Я переконаний, що завдяки публікації в журналах "Тайм" і "Ньюсуїк" нам вдалося продати додатково 100 тисяч машин.
Присвячені "Мустанг" центральні статті відразу в двох цих журналах мали ефект двох гігантських комерційних рекламних кампаній. Повідомивши читачам, що моє прізвище римується з виразом "трай-а-Коук-а" ("спробуй кока-колу"), "Тайм" відзначив, що "Якокка створив щось більше, ніж ще один новий автомобіль. Своїм подовженим капотом і коротким багажником, своїм натяком на образ "Феррарі" і роззявленим повітрозабірником "Мустанг" нагадує європейські гоночні автомобілі, які американські любителі спортивних машин знаходять настільки привабливими. При цьому Якокка зробив конструкцію "Мустанга" настільки маневреної, його ціну настільки помірною, а варіанти його оснащення настільки численними, що можливості цієї моделі можуть відповідати запитам двох третин покупців автомашин у США. Невисока ціна в 2368 доларів і здатність вмістити невелику сім'ю з чотирьох чоловік явно обіцяють "Мустанг" стати моделлю "А" в сімействі спортивних машин, що підходить як для масового покупця, так і для справжніх цінителів автомобілів ". Я сам не міг би сказати краще.
Автомобільна преса продемонструвала таке ж бурхливе захоплення. "Ринок, що жадав отримати новий автомобіль, тепер його має" - так почав своє повідомлення про "Мустангу" журнал "Кар лайф". Навіть журнал "Консьюмер рипортс", зазвичай не є великим шанувальником Детройта, зазначав, що "Мустанг", "побудований в такі скажені терміни, поки що практично повністю позбавлений виробничих дефектів".
Проте ми не розраховували на те, що преса сама зробить для нас рекламу. У день офіційного показу машини ми помістили рекламні оголошення на цілу смугу у 2600 газетах. Ми застосували те, що я називаю "принципом Мони Лізи", тобто давали в рекламі контурне зображення нашого автомобіля в білому кольорі, ціну в супроводі простий рядки: "Несподіванка". Коли у вас гарний виріб, можна не бути великим торговцем.
Ми заповнили рекламами "Мустанга" також екрани телевізійних мереж. Дж. Уолтер Томпсон створив цілу серію рекламних телепередач, в яких використав тему естрадного артиста Уолтера Мітті, що втілив образ якогось Джеймса Тарбера, що мріє стати автогонщиком або пілотом реактивного літака. В одній з таких передач Генрі Фостер, людина консервативна, з ввічливими манерами, торговець антикварними виробами, залишає свою крамницю, несучи в руці пакет зі сніданком. "Ви що-небудь чули про Генрі Фостер?" - Запитує пані з сусіднього магазину. Генрі повертає за ріг і сідає в свій червоний "Мустанг". Він скидає з голови казанок, виймає з сумки твідові кепі і одягає його. Потім знімає піджак і оголює погляду яскраво-червоний жилет. Нарешті він заміняє звичайні окуляри на захисні.
Голос дами продовжує: "Щось трапилося з Генрі".
"" Мустанг "- ось що трапилося з Генрі", - вимовляє інша дама. Вона молода, приваблива, вона очікує Генрі на зеленій галявині з пляшкою вина і пакетом із закускою для пікніка.
Ми здійснили також вражаючі рекламні покази "Мустанга" по всій країні. Ми демонстрували "Мустанг" в п'ятнадцяти найбільших аеропортах США і у вестибюлях двохсот туристських готелів. На час футбольних матчів на стадіоні Мічиганського університету ми орендували кілька акрів автостоянки, виставили там наші машини і поставили гігантські щити з написом "Загін для" Мустангів "". Крім того, ми широко використовували пошту, відправивши мільйонам власників малолітражних автомобілів наші рекламні проспекти.
Вже через кілька тижнів після випуску "Мустанга" у продаж стало ясно, що нам доведеться розгорнути його виробництво ще на одному заводі. Спочатку ми припускали, що протягом першого року можна буде продати 75 тисяч машин. Потім прогнози йшли по наростаючій і напередодні офіційного представлення моделі плани її продажу зросли до 200 тисяч на рік. Щоб забезпечити випуск навіть цієї кількості, нам довелося переконувати керівництво фірми переобладнати другий завод на виробництво "Мустангів" - завод в Сан-Хосе, штат Каліфорнія.
Проте, коли виявилася гостра нестача машин у дилерів, стало важко розраховувати, яка кількість ми фактично можемо продати. Тому через кілька тижнів після публічної демонстрації "Мустанга" Френк Циммерман зробив експеримент у Дейтоні, штат Огайо, відомому як місто "Дженерал моторс", так як корпорація мала в цій окрузі кілька заводів.
Циммерман зустрівся з дилерами компанії "Форд" у Дейтоні і сказав: "Ви тут, хлопці, на ринку з гострою конкуренцією, а" Мустанг "- це автомобіль, на який пред'являється великий попит. Ми хочемо з'ясувати, наскільки це великий попит, ось чому ми маємо намір забезпечити кожному з вас запас у 10 машин, а ваші додаткові замовлення готові задовольнити так само швидко, як ви зумієте їх дістати від покупців ".
Результати виявилися вражаючими. Нам вдалося зайняти приблизно 10 відсотків усього ринку збуту в Дейтоні. Це була саме та інформація, яка нам була потрібна, і до вересня 1964 року ми вже приступили до переобладнання заводу в Сан-Хосе.
Незабаром річна потужність виробництва "Мустангів" досягла 360 тисяч, а потім ми стали переобладнати третій завод, на цей раз в Метучене, штат Нью-Джерсі. Переоснащення останніх двох заводів являло собою дорогий ризик, але спочатку ми вже обпеклися на моделі "Фалькон", коли прогнози її збуту виявилися занадто заниженими і ми не мали необхідних потужностями для задоволення попиту. Тепер ми не хотіли повторювати цю помилку.
"Мустанги" продавалися у величезних кількостях. Варіанти моделі та додаткове обладнання також користувалися великим попитом. Клієнти реагували на довгий перелік варіантів, як голодні лісоруби на "шведський стіл" *. Понад 80 відсотків покупців замовляли шини з білими боковинами, 80 - радіоприймачі, 71 - 8-циліндрові двигуни і 50 відсотків набували автоматичні коробки передач. Кожен десятий "Мустанг" продавався з тахометром і зі спеціальними годинами для авторалі. За автомобіль, що коштував за прейскурантом 2368 доларів, клієнти платили в середньому ще 1000 доларів за додаткове устаткування!
Для першого року продажі моделі "Мустанг" я сам для себе поставив певну мету. За перший рік продажу тієї моделі "Фалькона" досягли рекордного обсягу - 417 174 машин, і цей рекорд я хотів побити. У нас було гасло: "417 тисяч до 17 квітня, тобто до дня народження" Мустанга "". Пізно ввечері 16 квітня 1965 молодий каліфорнієць придбав помітний червоний "Мустанг" з верхом. Це був 418 812-й проданий "Мустанг", і ми завершили перший рік його збуту новим рекордом.
"Крохоборами" залізли назад у свої щілини, бурмочучи собі на виправдання, що, очевидно, існує не один спосіб побудувати автомобіль. Дизайн забезпечив нам успіх, а це було щось таке, чого вони в розрахунок не приймали. Однак, коли справа дійшла до підрахунку прибутків, їм довелося відкрито визнати наші досягнення. Тільки за перші два роки "Мустанг" приніс 1,1 мільярда доларів чистого прибутку. І це в доларах 1964!
Через кілька тижнів після випуску в продаж "Мустанга" нас затопив потік листів від задоволених покупців. Я завжди читав пошту від клієнтури, тому мені було добре відомо, що більшість покупців пише виробнику товару тільки в разі виникнення неполадок. Тим часом з приводу "Мустанга" люди писали з метою висловити подяку і захоплення. Єдина отримана мною скарга зводилася до того, що у дилерів не вистачає "Мустангів" і що довго доводиться чекати черги на його придбання.
Одне з найбільш сподобалися мені листів прийшло від людини з Брукліна вже через чотири дні після випуску автомобіля у продаж. "Я не великий шанувальник автомобілів, - писав він, - і ніколи не був ним, оскільки більшість автомобілів загрожує всілякими неприємностями. Більш того, Нью-Йорк аж ніяк не те місце, де варто мати автомобіль. Власники собак змушують своїх улюбленців мочитися на колеса. Дітлахи з нетрів крадуть ковпаки з коліс. Поліцейські стягують штраф за паркування не в належному місці. Голуби сідають на дах машини і навіть гірше того. Вуличні мостові постійно зриті. Автобуси тиснуть вас таксі наштовхуються на вас, вартість закритих стоянок така, що хоч вдруге закладай свій будинок. Пальне коштує на 30 відсотків дорожче, ніж в будь-якому іншому місті. Ставка зі страхування неймовірно висока. Торгові вулиці непрохідні, район Уолл-стріта недоступний, з'їздити в Нью-Джерсі неможливо ".
І нарешті, заключна фраза: "Тому, як тільки я поднакоплю грошенят, купую" Мустанг "".
Проаналізувавши склад власників "Мустанга", ми виявили, що їхній середній вік становить 31 рік, але кожен шостий входить у вікову групу від 45 до 54 років, з чого випливає, що машиною користується не тільки молодь. Майже дві третини покупців - люди сімейні, а більше половини їх мають вищу освіту.
Не минуло й року з початку продажу нашої машини, як виникли сотні клубів власників "Мустанга", з'явилися також сонячні окуляри, ланцюги для ключів, головні убори з емблемою "Мустанга" і, звичайно, іграшкові "Мустанги" для дітей. Я повністю усвідомив наш успіх, коли побачив у вітрині млинцевої велику афішу з написом: "Наші млинці продаються так само швидко, як" Мустанги "".
Мені не склало б труднощів присвятити залишок книги розповідями про "Мустангу", але я обмежуся лише ще одним. Під час однієї зі своїх п'ятдесяти двох поїздок в Західну Європу я недільного ранку спав у службовому літаку фірми, коли він пролітав над районом айсбергів, там, де затонув "Титанік". Під нами виявилося метеорологічне судно, з якого один-єдиний черговий передавав літакам відомості про погодні умови. Коли наш літак пролітав над ним, хтось з екіпажу радирував йому питання: "Як справи?"
"Не можу на ногах встояти, - відповів метеоролог. - Дуже важкий день, хвилі заввишки до чотирьох метрів". Вони з цього приводу трохи поговорили, і в ході розмови хлопець на кораблі дізнався, хто ми такі. "Я придбав" Мустанг ", - відразу зреагував метеоролог. - Летить чи з вами Якокка?"
Поки вони перемовлялися, наш курс перетнув лайнер авіакомпанії KLM, і його пілот теж радирував: "Зачекайте-но. Це літак компанії" Форд "з Якокки на борту? Я б хотів з ним поговорити".
У цей момент пролітав також лайнер "Панамерікен", і його пілот у свою чергу включився в радіоразговор.
Все це відбувалося, коли я спав. Наш пілот розбудив мене і сказав: "Вас кличуть до телефону. Один корабель і два літаки одночасно хочуть поговорити з вами".
Я відповів: "Що, для вас немає нічого святого? Сьогодні недільний ранок, я перебуваю десь у чорта на куличках і навіть тут не можу позбутися від цієї мустанговой манії!"
Зазвичай мене вважають батьком "Мустанга", хоча, як і в будь-якому успішному справі, безліч людей готові приписати успіх собі. Чужинця, який став би в Дірборні шукати людей, причетних до моделі "Едсел", уподібнили б Діогеном, з ліхтарем розшукує чесної людини. Разом з тим стільки людей стали проголошувати себе батьком "Мустанга", що я не ризикнув би показатися на людях з його матір'ю!
Кажуть, що всяке добре діло має свій кінець, і "Мустанг" не був винятком. У 1968 році на річних зборах акціонерів одна з власниць наших акцій виступила зі скаргою: "Коли був випущений" Тандерберд ", - сказала вона, - це був чудовий спортивний автомобіль. Потім ви збільшили його розміри До такої міри, що він став невпізнанним. Те ж саме відбувається і з "Мустангом". Чому ви не можете маленький автомобіль залишити маленьким? Ви такі автомобілі збільшуєте, а потім починаєте випускати ще один маленький, збільшуєте і цей і знову випускаєте новий маленький ".
На жаль, вона була права. Минуло кілька років після його виходу на ринок, як "Мустанг" перестав бути жвавим конем. Він вже став більш скидатиметься на жирну свиню. У 1968 році Банки Кнудсен зайняв пост президента компанії "Форд". Він відразу встановив на "Мустанг" жахливий двигун подвоєної потужності. Щоб машина могла нести такий мотор, довелося збільшити всі її розміри. До 1971 року "Мустанг" став довшим на 20 сантиметрів, ширше на 15 сантиметрів і майже на 270 кілограмів важче, ніж первісна модель 1965 року.
Це вже не той автомобіль, і скорочення обсягу продажів служило того незаперечним свідченням. У 1966 році ми продали 550 тисяч "Мустангів". До 1970 року продажі впали до 150 тисяч - катастрофічне скорочення. Наші клієнти відвернулися від нас, так як ми відвернулися від їхньої улюбленої моделі.
Якщо спочатку він коштував 2368 доларів, тепер його ціна зросла на тисячу доларів, і провину за таке підвищення не можна було цілком покласти на інфляцію.
В останні місяці 1969 ми почали проектувати "Мустанг II", тобто пішли на повернення до малогабаритного автомобіля, що приніс такий великий успіх. Багато хто в Детройті не могли цьому повірити, оскільки наш новий проект порушував неписане правило, згідно з яким розміри вже визнаної моделі можна тільки збільшувати і ні в якому разі не зменшувати. Випустити "Мустанг" зменшеного розміру було рівнозначно визнанню того факту, що ми зробили помилку.
І ми її, звичайно, зробили. Щоб підготувати проект "Мустанга II", я знову звернувся за допомогою до Хелу Сперліху, що зіграв важливу роль у створенні первинної моделі "Мустанг". Ми з ним вирушили до Італії, відвідали дизайнерські майстерні "Джіа" в Туріні, де зустрілися з їх керівником Алехандро де Томазо. Через два місяці створений де Томазо зразок прибув до Дірборн, і перед нами постала чудова модель.
"Мустанг II" мав великий успіх, хоча і не такий, як перший "Мустанг". Але потім, як ми чудово розуміли, повинен настати гіркий час розплати.
Успіх "Мустанга" виявився настільки швидко, що не минуло й року з дня його випуску, як я удостоївся значного підвищення на посаді. У січні 1965 року мене призначили на посаду віце-президента, який курирує групу операцій з легковими та вантажними автомобілями. Я почав відповідати за розробку моделей, виробництво і збут всіх легкових і вантажних машин у відділеннях "Форд" і "Лінкольн-Мерк'юрі".
Мій новий кабінет знаходився в Скляному будинку, як все тепер в компанії "Форд" називають її штаб-квартиру. Я нарешті став однією з шишок, членом обраної групи адміністраторів, які щодня снідають в суспільстві Генрі Форда. До цих пір, принаймні для мене, Генрі був просто сидить десь нагорі головним босом. І раптом я став бачитися з ним майже щодня. Я не тільки був прийнятий у вишуканий коло вищого керівництва, а й став новою картою в цій колоді, багатообіцяючим прибульцем, яким фірма зобов'язана успіхом "Мустанга".
Більше того, я був особливим протеже "Його Величності". Після того як у 1960 році Макнамара покинув фірму, щоб увійти до складу адміністрації Кеннеді, Генрі як би "усиновив" мене і з цього часу пильно стежив за моєю діяльністю.
Як на віце-президента, який курирує групи операцій, на мене був. Покладено ряд нових обов'язків, особливо в області реклами і маркетингу. Але головною моєю задачею було, як чітко сформулював Генрі, "надати відділенню" Лінкольн-Меркьюрі "якийсь відсвіт" Мустанга "".
Протягом ряду років відділення "Лінкольн-Меркьюрі" було самим ненадійним ділянкою компанії "Форд" і лежало тяжким тягарем на інших підрозділах фірми. Відділення було створено в 40-х роках, але і двадцять років по тому воно ще не стало на ноги. Подейкували навіть про те, щоб його закрити і продати.
Це відділення випускало дорогі, великого розміру автомобілі. Компанія плекала надію на те, що клієнт, що купив машину відділення "Форд", "доросте" до того, щоб придбати модель "Мерк'юрі" або "Лінкольн", точно так само як клієнт "Дженерал моторс" може піднятися з рівня "Шевроле" або "Понтіака" до "Бьюїк" або "Олдсмобіл".
Але все це в теорії. На ділі ж більшість власників фордівських автомобілів кінчав тим, що залишало корабель. Ті, хто міг собі дозволити розщедритися, швидше "доростали" до "Бьюїк", "Олдсмобіл" або "Кадиллак", а не до "Мерк'юрі" або "Лінкольна". По суті, ми вирощували для "Дженерал моторс" потенційних покупців її автомобілів класу "люкс".
Коли я глибше ознайомився з відділенням "Лінкольн-Меркьюрі", то зрозумів причину цього. Його автомобілі просто не викликали інтересу покупця. Вони зовсім не були поганими, вони просто не мали відмітними особливостями. Модель "Комет",, наприклад, представляла собою декілька прикрашений "Фалькон", а модель "Мерк'юрі" нагадувала збільшений "Форд". Чого не вистачало автомобілів відділення "Лінкольн-Меркьюрі", так це своєрідного дизайну, власного обличчя.
З роками обсяг продажів продукції цього відділення все більше скорочувався. Малося на увазі, що "Лінкольн" повинен конкурувати з "Кадилаком" корпорації "Дженерал моторс", але обсяг збуту "Кадиллак" постійно перевершував продажу "Лінкольна" приблизно в співвідношенні 5:1. "Мерк'юрі" осягала така ж доля, і він не здатний був змагатися з дуетом моделей "Бьюїк" і "Олдсмобіл" корпорації "Дженерал моторс". Тепер, в 1965 році, відділення "Лінкольн-Меркьюрі" перебувало в бездиханному стані, і його треба було негайно воскресити до життя.
Простіше всього було покласти провину на дилерів, але це було б глибокою несправедливістю. Фактично ті дилери, які зуміли протриматися до 1965 року, явно відрізнялися високим професійним рівнем, оскільки не мали перевагу торговця першокласної продукцією. Але настрій у них був пригнічений. Їх слід було стимулювати. Вони потребували нового складі менеджерів збутових округів. І вони мали потреби в тому, щоб в Скляному будинку знайшлася людина, що може був би по-справжньому рахуватися з їх інтересами.
Але найбільше їм потрібні нові моделі. Ми відразу приступили до справи, і до 1967 році в нас уже були готові дві нові машини. "Меркиорі-кугуар" представляв собою люксовий спортивний автомобіль, розрахований на те, щоб викликати інтерес власника "Мустанга", який побажав би мати кілька більш розкішний автомобіль. "Мерк'юрі-Маркіз" вже був повнорозмірний люксовий автомобіль, здатний конкурувати з "Бьюїк" і "Олдсмобіль".
Характер стояли перед нами труднощів можна проілюструвати тим фактом, що ГЕР Локс, який очолював відділення "Лінкольн-Меркиорі", заперечував навіть проти того, щоб на моделі "Маркіз" значилася марка "Мерк'юрі". На його думку, назва "Меркиорі" завдало б моделі смертельний удар, тому що ця назва настільки дискредитоване, що здатне провалити навіть кращу модель. Мені довелося переконувати його, що, випускаючи новий автомобіль "Маркіз", ми маємо намір підвищити реноме відділення "Лінкольн-Меркиорі".
Щоб створити навколо цих двох моделей атмосферу ажіотажу, необхідно було піднести їх дилерам яких-небудь найбільш сенсаційним способом. Ще років за десять до того організована Детройтом щорічна демонстрація нових моделей легкових автомобілів виливалася в велике подія як для дилерів, так і для широкої публіки. У дні, які передували цій події, дилери тримали нові моделі під чохлами. Всюди в країні дітлахи заглядали у вітрини демонстраційних залів в надії першими хоч одним оком поглянути на нові "Форди" і "Шевроле". Сьогодні тодішній ритуал залишився лише приємним спогадом.
Давно пішли в минуле і масові дилерські шоу, які ми влаштовували щорічно в Лас-Вегасі. Кожне літо ми поїли і годували дилерів, витрачали мільйони на пристрій яскравих театралізованих вистав. в ході яких демонстрували нові моделі. Автомобілі виникали з фонтанів, дівчата вистрибували з автомобілів, вибухали кольорові димові шашки, виблискували бенгальські вогні, погляду людей відкривалися сліпучі видовища. Такі шоу виявлялися іноді більший, ніж влаштовуються на Бродвеї, але тут у ролі "зірок" виступали автомобілі.
Ми здійснювали також програми стимулювання дилерів. У ті часи "велика трійка" загрібала скажені гроші. Все, що ми робили, було першокласним. Коли потрібно було заохочувати дилерів, ми не скупилися на витрати. Багато дилерів виручали у рік мільйон доларів, і навіть не настільки щасливі цілком процвітали.
Протягом 60-х років ми у вигляді заохочень і премій часто влаштовували для дилерів розважальні поїздки. Як би вони не були багатими, але добре організоване подорож в екзотичну місцевість виявлялося настільки привабливим, що дуже важко було від нього відмовитися. Ці поїздки завжди були дуже вдалими, багато дилерів зав'язували між собою дружні відносини, що ще більше покращувало їх настрій, зміцнювало в них дух цілеспрямованості і спільності.
Іноді я брав участь у таких поїздках в якості офіційного господаря. Для мене ці поїздки відкривали відмінну можливість протягом короткого часу близько спілкуватися відразу з багатьма дилерами. Це був також ідеальний спосіб поєднувати справу з розвагою, і ми з Мері завжди отримували від цих поїздок велике задоволення.
У вересні 1966 року відділення "Лінкольн-Меркьюрі" затіяло захоплюючий круїз для дилерів, які досягли певної норми збуту автомобілів. Ми зафрахтували пароплав "Індепенденс" за 44 тисячі доларів в день і вирушили з Нью-Йорка в країни Карибського басейну, де ми мали намір демонструвати наші нові моделі. Наприкінці другого дня плавання ми зібрали всіх дилерів на кормі корабля. У заздалегідь передбачений момент ми запустили в небо заповнені гелієм сотні куль, услід за чим їх погляду постала модель 1967 року "Меркиорі-Маркіз". Разом з Метом Маклафліном, новим керівником відділення, ми представили автомобіль дилерам і охарактеризували його основні особливості. Через два дні увечері на острові Сент-Томас ми показали нову модель "кугуар". До берега, освітленому безліччю яскравих світильників, пришвартувався десантний корабель часів другої світової війни і спустив трап. Публіка, затамувавши подих, дивилася, як на берег з'їжджає блискучий білий "кугуар". Його дверцята відчинилися, і з машини вийшов співак Вік Дамон і став співати. Я за своє життя бачив багато захоплюючих вистав для дилерів, але це не мало собі рівних.
Вже кілька років дилерам не демонстрували автомобіль, який викликав би таке захоплення. "Кугуар" привів їх у захоплення. Як і у "Мустанга", у нього був франтівський вигляд, подовжений капот і укорочена дах. Як дилери й очікували, він відразу ж завоював симпатію публіки і незабаром став найпомітнішою продукцією відділення "Лінкольн-Мерк'юрі". Сьогодні "кугуар" випуску 1967 року, знаходиться у хорошому стані, вже становить велику цінність для колекції легкових автомобілів.
Велика заслуга в організації таких театралізованих демонстрацій моделей належить Френку Ціммерманн, нашому невичерпного таланту в галузі реклами. Ціммі, який перебуває зараз на пенсії в штаті Південна Кароліна, абсолютно незабутня особистість - тонкий, як очеретина, нескінченно енергійний і дуже дотепний.
Працювати з Ціммі була насолода, але разом з тим і дуже важко, так як кожні п'ять хвилин у нього народжувалася нова ідея. Близько десятка відсотків його ідей були прекрасні, але частина інших межувала з абсурдом.
Наприклад, з метою реклами "кугуар" Ціммі запропонував посадити за його кермо дресированого ведмедя, який повинен був на цьому автомобілі проїхати від Нью-Йорка до Каліфорнії. Згідно з одним із сценаріїв, дресирувальник повинен був сидіти на передньому сидінні поруч з ведмедем. Інший сценарій пропонував помістити під приладовим щитком ліліпута, який управляв би автомобілем за допомогою спеціального обладнання. За задумом Ціммі, "кугуар" повинен був робити щодня десятки зупинок, публіка юрмилася б навколо нього, а фоторепортери робили знімки. "Уявіть собі тільки заголовок, - переконував Ціммі, -" Ведмідь за кермом "кугуар" перетинає США від узбережжя до узбережжя! ""
Мені імпонували сміливі ідеї, але ця навіть мені здалася досить дикою. Кілька років по тому Генрі Форд отримав лист від людини, який стверджував, що нібито навчив свого коня управляти автомобілем "Лінкольн-Континентал". Кінь, мовляв, навіть подавала сигнал, натискаючи на нього носом. Генрі переслав лист мені, а я віддав його Ціммі. Більше про цей лист я не чув, і слава богу.
Ми дійсно використовували тварину для реклами "кугуар". За пропозицією фірми "Кеніон енд Екхарт" - рекламного агентства відділення "Лінкольн-Меркьюрі" - ми зробили таку спробу з самим природним для цієї мети тваринам - з живою пантерою. Нью-йоркській конторі агентства було дано досить небезпечне завдання знайти дресировану пантеру і зняти її на кіноплівку на тлі рекламного щита "Лінкольн-Мерк'юрі". Це була нелегка задача, але приблизно через місяць ми отримали кілька дорогоцінних кінокадрів, що запам'ятали гарчить пантеру на такому щиті. Відділенню "Форд" приніс удачу дикий кінь. Тепер відділення "Лінкольн-Меркьюрі" розраховувало на удачу з дикою кішкою.
Пантера виявилася таким вражаючим символом, що рекламне агентство запропонувало використовувати "знак кішки" на емблемі всього відділення. Так ми і вчинили, і ця емблема виявилася важливим елементом створення відмітного образу відділення "Лінкольн-Мерк'юрі". Незабаром фігура пантери на верху емблеми стало настільки ж широковідомої, як овал відділення "Форд" і п'ятикутна зірка фірми "Крайслер".
Як тільки приступаєш до реклами та просування на ринок нової торгової марки, перше завдання полягає в тому, щоб з'ясувати, де саме вона краще за все впадає в очі і краще сприймається. Ось чому "арка" фірми "Макдоналд" настільки дієвою. Навіть малій дитині тепер відомо, куди треба піти, щоб купити гамбургер. До того як пантера з'явилася на рекламних щитах, більшість американців і уявлення не мали про відділення "Лінкольн-Мерк'юрі". Сьогодні майже кожен знає, що це таке.
Між тим Ціммі, продовжував висувати все нові рекламні ідеї. Одного разу він об'їздив всю країну в пошуках людей з іменами таких знаменитих дослідників, як Христофор Колумб або адмірал Бірд. Розшукавши таких людей, він заплатив їм за згоду помістити їх фотографії в наших рекламних публікаціях, на яких з'явилися, наприклад, такі вислови: "Христофор Колумб тільки що відкрив новий" Мерк'юрі "".
Фірма "Кеніон енд Екхарт" виконала велику роботу з реклами "кугуар". Щодо моделі "Маркіз" ми прийшли до висновку, що покупців більше всього повинна залучити в ній плавність ходу. У цій моделі був досягнутий неперевершений рівень інженерного забезпечення високих ходових якостей, в результаті чого машина виділялася серед всіх автомобілів світу самим м'яким ходом.
Але як довести це до свідомості публіки? Наші конструктори повідомили рекламному агентству, що ходові якості "Маркіза" краще, ніж у самих дорогих конкуруючих з ним моделей. Була відповідь: "Доведіть!" Конструктори запросили групу співробітників агентства на наш випробувальний трек, зав'язали їм очі, а потім возили їх по треку в "Олдсмобіль", "Бьюїк", "Каділаках" і "маркіза". Усі, крім одного, виставили кращу оцінку ходовим якостям "Маркіза".
Після цього такі випробування з зав'язаними очима увійшли в рекламну практику. "Кеніон енд Екхарт" зробила кілька телереклам, в яких оцінку ходовим якостям давали самі покупці, а в одному випадку і професійні водії, яким пропонували брати участь у випробуваннях.
Незабаром рекламне агентство випустило і ряд інших телереклам, також переконливо підтверджують цю характеристику "Маркіза". В одному рекламному ролику контейнер з їдкою кислотою помістили на дороге хутряне манто. В іншому на переднє сидіння поставили патефон з платівкою, завели його, і музика спокійно лилася, поки машина розвивала нормальну швидкість. У третьому відомого футболіста Барта Старра перукар голив в рухомому автомобілі. Потім-була передача, показувала встановлений на задньому сидінні контейнер з нітрогліцерином. На підтвердження автентичності нітрогліцерину в кінці передачі автомобіль підривали!
У найвідомішому з усіх рекламних роликів агентство зняли на кіноплівку віртуозного ювеліра, який демонструє своє мистецтво гранувальника алмазів в автомобілі, що рухався за дуже вибоїстих дорогах. Ті, хто занадто молодий, щоб пам'ятати цю передачу, можуть подивитися потішну пародію на неї, що з'явилася кілька років тому в телепередачі "У суботній вечір". Тут ювеліра замінив рабин, готувався здійснити над немовлям обряд обрізання в автомобілі, який їхав в дощову погоду по поганим сільським дорогам. Повірте мені, напруга, що викликалося у глядачів цією передачею, не йшло ні в яке порівняння з хвилюванням, яке викликав гранувальник алмазів.
Після успіху моделей "Маркіз" та "кугуар" виробництво машин з маркою "Мерк'юрі" вже міцно стало на ноги. Але у нас все ще не було конкурентоспроможної моделі вищого класу. Нам необхідний був новий "Лінкольн", який дійсно міг би обскакати "Кадилак".
Одного разу вночі, перебуваючи у службових справах в Канаді, я лежав у ліжку в готельному номері не в змозі заснути. Раптом мені прийшла в голову ідея. Я подзвонив нашому головному дизайнерові, Джину Бордінату, і сказав йому: "Я хочу поставити радіаторну решітку" Роллс-Ройса "на" Тандерберд "".
У той час ми мали чотирьохдверним "Тандерберд", який на ринку дихав на ладан. Моя ідея полягала в тому, щоб створити нову модель, використовуючи раму, двигун і навіть дах "Тандерберд", але внісши в нього такі зміни, в результаті яких автомобіль дійсно виглядав би як нова модель, а не як різновид моделі "Т-Берд" .
Намагаючись в своїй уяві представити такий новий автомобіль класу "люкс", я згадав добрий прецедент. Роки тому, наприкінці 30-х, Едсел Форд випустив модель "Марк", спокійний, стримано зустрінутий люксовий автомобіль, що привернув увагу лише нечисленного, але дуже розбірливого контингенту покупців. У середині 50-х років син Едсел, Вільям Клей, побудував "Марк II", варіант первинного "Марка". Обидві машини ставилися до вищого класу автомобілів, вони були, так би мовити, "Роллс-Ройсами" в американському автомобільному парку. Обидві належали до того розряду автомобілів, про які більшість людей мріє, але які лише деякі вибрані в змозі придбати.
Я вирішив, що настав час відновити виробництво "Марка" випуском моделі "Марк III", взявши за основу "Тандерберд" з внесенням до нього таких істотних змін, які надали б автомобілю свіжий і оригінальний вигляд. У "Марка III" був дуже довгий капот, коротка задня частина даху, потужний V-образний 8-циліндровий двигун і закріплена ззаду запасна шина традиційного європейського стилю, така ж, як на перших моделях "Марка". Це був великий, яскравий і дуже виділявся серед інших автомобіль. У мене виникло двояке почуття, коли якийсь репортер порівняв його з німецьким штабним автомобілем періоду другої світової війни.
Ми випустили "Марк III" в квітні 1968 року, і він за обсягом продажів уже в перший рік випередив "Кадилак-Ельдорадо", тобто ми відразу досягли мети, яку ставили собі на ряд років. Наступні п'ять років виявилися дуже вдалими, почасти тому, що розробка цієї моделі обійшлася нам дешево. Ми на все про все витратили лише 30 мільйонів доларів, оскільки використовували вже існували деталі, вузли і технічну документацію.
Спочатку ми мали намір влаштувати офіційну демонстрацію "Марка III" в престижному ювелірному магазині Картьє на П'ятій авеню в Манхеттені. Адміністрація ювелірної фірми виявила до нашої ідеї великий інтерес, і Уолтер Мерфі вилетів до Нью-Йорка для переговорів. Нам хотілося підкреслити відрізняли наш автомобіль елегантність і тонкий смак, запросивши представників преси на опівнічний вечерю прямо в залі магазину. Поки що все йшло добре. Але коли Уолтер повідомив адміністраторам фірми, що доведеться зруйнувати одну-дві стіни і розширити одне або два вікна, щоб можна було просунути машину в магазин, вони відступилися. (Потім вони дали згоду лише на те, щоб ми використовували марку фірми "Картьє" на годиннику "Марка III".)
У кінцевому рахунку, ми провели демонстрацію "Марка III" в декількох містах. У Голлівуді ми поставили машину на сцену в декораціях палацу Камелот *, відвідувачам доводилося підніматися вгору по сходах, як якщо б вони віддавали почесті королю. У Детройті ми показали "Марк III" на обіді організації американських газетних видавців. Замість того щоб помістити автомобіль на обертовому стенді, що завжди було нормальним способом демонстрації нової моделі, ми посадили на такий стенд самих видавців. У міру того як переміщалася їх точка огляду, перед очима видавців поставала серія минулих моделей "Лінкольна" і "Марка". А на завершення відкрилася завіса і виник новий "Марк III". На видавців він справив таке враження, що багато з них тут же оформили замовлення на його придбання.
До випуску моделі "Марк III" відділення "Лінкольн-Меркиорі" фактично несло збиток на кожному автомобілі-люкс. Ми продавали лише близько 18 тисяч "Лінкольнів" на рік, що було явно недостатньо для покриття постійних виробничих витрат. У нашій галузі ці витрати досягають величезних розмірів. Незалежно від того, чи проводиться один автомобіль або мільйон машин, потрібен завод, потрібно встановлювати прес-форми для штампування. Якщо у прогнозуванні обсягу виробництва допускається помилка або не виконується намічена задача, доводиться списувати амортизаційні відрахування на меншу кількість автомобілів. Простіше кажучи, залишаєшся без штанів.
Підтверджується стара істина: автомобілі більшого розміру приносять більше прибутку. Ми від одного "Марка" отримали такий же прибуток, як від десяти "Фалькон". Вона досягла вражаючої суми - дві тисячі доларів на один автомобіль. Більш того, виручка почала чинити так швидко, що ми ледь встигали її фіксувати. У наш кращий рік одне лише відділення "Лінкольн-Меркьюрі" принесло фірмі майже один мільярд доларів прибутку - це найбільша удача за всю мою кар'єру.
У 1971 році ми випустили "Марк IV". Компанія "Форд" і до цього дня продовжує виробництво цієї гами автомобілів, тепер вже на ринок надходить "Марк VII". Модель "Марк" приносить компанії найбільшу виручку, так само як "Кадилак" - корпорації "Дженерал моторс". Це цілком відповідає теорії Альфреда Слоуна: потрібно мати виріб для будь-якого покупця. Щоб застрахуватися від різних випадковостей, завжди треба розташовувати автомобілем для небагатого покупця - це головне, що засвоїв ще Генрі Форд I. Але при цьому необхідно також випускати автомобілі високого класу, оскільки нікому не відомо, коли "сині комірці" можуть опинитися без роботи. Представляється очевидним, що в Сполучених Штатах можна бути впевненим в одному, а саме в тому, що навіть в умовах економічної кризи багаті стають ще багатшими. Отже, для них завжди потрібно мати щось привабливе.
До 1968 року у мене вже були великі шанси стати наступним президентом "Форд мотор компані". "Мустанг" показав, що на мене варто звернути увагу. "Марк III" з усією очевидністю продемонстрував, що я не з тих, хто терпить невдачу. Мені було сорок чотири роки, Генрі Форд взяв мене під своє крило, і моє майбутнє ніколи раніше не виглядало настільки променистим.
Але саме в той момент, коли здавалося, що ніщо не може мене зупинити, втрутився рок. Корпорація "Дженерал моторс" відкрила Генрі Форду шанс, який він не в силах був упустити.
У ті дні "Дженерал моторс" мала дуже авторитетного виконавчого віце-президента на ім'я Семон Кнудсен, відомого всім під прізвиськом Банки. Кнудсен закінчив інженерний факультет Массачусетського технологічного інституту і у віці 44 років очолив відділення "Понтіак". Він, таким чином, став наймолодшим в історії "Дженерал моторс" генеральним керівником відділення. Така оцінка здібностей менеджера не могла пройти непоміченою в Детройті.
Одна з причин великої популярності Кнудсена полягала в тому, що його батько колись був президентом "Дженерал моторс". Багато хто чекав, що Банки піде по стопах старшого Кнудсена. Однак коли, незважаючи на високу репутацію Банки як знавця виробництва, "Дженерал моторс" надала пост нового президента Еду Коулу, Банки скоро зрозумів, що в корпорації "Дженерал моторс" він вже досяг межі своєї кар'єри.
Як "Ейвіс", фірма по здачі автомобілів напрокат, уважно стежить за такий же фірмою "Хертц", як торгова компанія "Мейсі" придивляється до компанії "Гімбел", так і ми в компанії "Форд" ніколи не спускали очей з корпорації "Дженерал моторс ". Генрі особливо пильно спостерігав за діяльністю "Дженерал моторс" і був її великим шанувальником. Для нього несподівана можливість роздобути Банки Кнудсена стала даром небес. Генрі, можливо, дійсно вірив в те, що вся прославлена ​​мудрість "Дженерал моторс" втілена в генах Кнудсена. У всякому випадку. Генрі не втрачав часу і звернувся до Кнудсеном з пропозицією. Як тільки він почув, що Банки подумує про відхід з "Дженерал моторс", він відразу ж подзвонив йому.
Генрі не міг дозволити собі просити Банки прибути до нього в його службовий кабінет, так як в Скляному будинку секретів не існувало. Не минуло б і півгодини, як пресі стали б відомі всі подробиці візиту. Він виключив також можливість запросити Банки до себе додому, коли уявив собі, що його сусіди в Гросс-Пойнті можуть помітити приїзд Банки. Але Генрі любив інтригу, він замовив "Олдсмобіл" у прокатної фірми "Хертц", одягнув плащ і в найкращому стилі агента 007 * відправився додому до Банки в Блумфілд-Хілз.
Тиждень потому вони уклали угоду. Кнудсен негайно отримував пост президента компанії "Форд" з річним платнею 600 тисяч доларів, таким же, як у Генрі.
Щоб звільнити крісло для Кнудсена, Генрі довелося позбутися Еріе Міллера, який обіймав останні п'ять років посаду президента нашої компанії. Міллера грубо позбавили його посади і призначили віце-головою ради директорів - на новий пост, спеціально для цього випадку створений. Через рік Міллер вийшов у відставку і став деканом школи бізнесу при Стенфордському університеті.
Банки був призначений президентом компанії на початку зими 1968 року, коли я з сім'єю знаходився у відпустці і здійснював лижні прогулянки. У середині відпустки мені подзвонили з офісу Генрі і просили з'явитися наступного дня. Компанія навіть послала за мною літак "ДС-З".
На другий день після повернення я пішов до боса. Генрі розумів, що його рішення призначити Банки президентом засмутить мене, і хотів пояснити мені мотиви цього рішення. Він був переконаний, що залучення високопоставленого менеджера "Дженерал моторс" у команду керівників фірмою "Форд" призведе до великих змін у найближчі кілька років. Він з усіх сил намагався запевнити мене, що прихід Банки зовсім не означає кінець моєї кар'єри, що все зовсім інакше. "Подумай, - сказав він мені, - ти все ще залишаєшся під моїм крилом. Але ти молодий. І тобі багато чому ще треба вчитися".
Генрі здавалося, що Банки привнесе з собою масу інформації про діяльність "Дженерал моторс". Він нагадував мені, що я молода Кнудсена на дванадцять років, і просив мене мати терпіння. Він не залишав сумнівів у тому, що не хоче мене втрачати. Він прозоро натякав, що згодом моє терпіння буде з лишком винагороджено.
Кілька днів по тому мені подзвонив Сідней Уайнберг, один із старших членів ради директорів і легендарний чарівник Уолл-Стріта. Вже протягом кількох років він був наставником Генрі, але разом з тим дуже добре ставився до мене. Він завжди називав мене Ліхай, маючи на увазі моє університетську освіту.
За ленчем в його нью-йоркській квартирі Уайнберг сказав, що, як йому здається, прихід у фірму Кнудсена розсердив мене. Він радив мені триматися стійко. До нього, як і до мене, дійшли ті ж чутки про те, що в "Дженерал моторс" звільнення від Кнудсена сприйнято з таємним танцями. Про це прямо повідомив Уайнберг один з вищих керівників "Дженерал моторс", який сказав: "Ви дозволили для нас біса делікатну проблему. Ми не знали, як вчинити з Кнудсеном, а тут добрий старий Генрі підібрав його. Ми нескінченно вдячні Форду".
"Якщо Банки настільки поганий, як вони стверджують, - сказав мені Сідней, - ваша черга настане досить швидко".
Проте я не був цілком упевнений в цьому. У ті дні я відчував пекуче бажання потрапити наверх. Незважаючи на запевнення Генрі, призначення Банки стало для мене важким ударом. Вже дуже мені хотілося отримати посаду президента, і я не поділяв думки Генрі, що мені ще багато чому слід повчитися. На мій погляд, я пройшов через усі випробування, яким мене могла піддати компанія. І кожне з них я витримав блискуче.
Протягом декількох тижнів я всерйоз подумував про відставку. Мені зробив привабливу пропозицію Хербі Сігел, випускник Ліхайского університету, який очолював фірму "Кріс-Крафт". Хербі мав намір розширити фірму і перетворити її на невеликий конгломерат в індустрії дозвілля. Він був розташований до мене і високо цінував мої досягнення в компанії "Форд".
"Дивіться, - говорив Хербі, - якщо ви там залишитесь, то завжди будете у владі Генрі Форда, і, якщо у нього вистачить дурості знову обійти вас з призначенням на пост президента, він, ймовірно, не посоромиться знову нанести вам удар".
Я відчував сильну спокусу. Справа зайшла навіть так далеко, що я став підшукувати будинок у Нью-Йорку або Коннектикуті. Мері також припала до душі перспектива повернутися на проживання в східні штати. "На худий кінець ми знову зможемо купувати свіжі морські продукти", - сказала вона, блиснувши веселим вогником в очах.
Врешті-решт я вирішив залишитися у Форда. Я любив автомобільне справа, і я любив "Форд мотор компані". Я просто не міг уявити себе деінде в іншому місці. Оскільки Генрі був на моєму боці, майбутнє все ще уявлялося в променистому світлі. Я, звичайно, розраховував також на те, що Банки не впорається з обов'язками президента і рано чи пізно настане моя черга.
У Детройті тільки й розмов було, що про перехід Банки з "Дженерал моторс" в компанію "Форд". У нашій галузі покинути корабель і переметнутися до конкурента було явищем дуже рідкісним. Воно було майже нечуваним в "Дженерал моторс", яка навіть по Детройтським мірками мала репутацію тісному сім'ї.
Ця історія виглядала ще більш інтригуюче тому, що півстоліття тому Вільям Кнудсен, батько Банки, служив у діда Генрі. Старший Кнудсен протягом двох років керував мережею з чотирнадцяти заводів, які виробляли автомобіль "Модель Т", включаючи і знаменитий завод у Ривер-Руж. Після першої світової війни його направили до Європи, де він сприяв розгортанню заморських операцій компанії "Форд".
Потрапивши до складу вищого керівництва компанії, старший Кнудсен не порозумівся зі старшим Фордом, який і звільнив його в 1921 році. Коли Вільям Кнудсен покидав компанію "Форд", він отримував на рік 50 тисяч доларів - чимала платню в ті часи. Роком "пізніше він поступив на службу до корпорації" Дженерал моторс ".
І ось тепер союз Кнудсена - Форда повернувся на круги своя. Детройту доставила задоволення драматична історія з залученням Кнудсена в компанію "Форд", а преса бурхливо обговорювала нове призначення Банки. Це була сенсація: Генрі Форд, онук людини, який звільнив Вільяма Кнудсена, тепер призначив його сина президентом своєї компанії.
Коли призначення Банки було вперше оголошено офіційно, багато хто з нас, займали вищі посади в керівництві фірми "Форд", були обурені тим, що людина з "Дженерал моторс" стане нашим босом. Я відчував особливу тривогу, оскільки поширилися чутки, ніби Кнудсен має намір залучити Джона Де Лоріа і поставити його на моє місце. (У той час Де Лоріа був у "Дженерал моторс" молодим, ініціативним, що йде в гору менеджером і працював під керівництвом Банки у відділенні "Понтіак" *)
І мої колеги, і я були глибоко переконані в тому, що діюча в "Дженерал моторс" система управління не зможе досить ефективно функціонувати в компанії "Форд". Але Генрі здавалося, що вже сама присутність Банки Кнудсена в Скляному будинку призведе до того, що якась частина великого успіху "Дженерал моторс" пошириться і на нас.
Однак цього так і не "сталося. У компанії" Форд "діяв свій механізм господарювання. Ми любили робити справу швидко, і Банки важко було встигати за нами. До того ж адміністративне мистецтво не було його сильною стороною. Незабаром мені стало ясно, що у "Дженерал моторс", очевидно, були вагомі підстави не призначати його своїм президентом.
Кнудсен незмінно ставився до мене з підозрою. Він вважав, що до його призначення я жадав отримати посаду президента і що після його приходу я все ще не залишив цю надію. І він мав рацію як в першому, так і в другому припущенні. На щастя, ми обидва були дуже зайняті, щоб витрачати надто багато часу на апаратне політиканство. Але між нами виникали розбіжності, особливо з проблем дизайну нових моделей.
Відразу після прибуття в компанію "Форд" Кнудсен став проводити лінію на збільшення ваги і розмірів "Мустанга". Він був завзятим гравцем. але не міг зрозуміти, що час розквіту азартної гри вже минув. Кнудсен взявся також за реконструювання нашої моделі "Тандерберд", з тим щоб вона виглядала як модель "Понтіака", але його витівка обернулася повним провалом.
В якості лідера Банки Кнудсен не зробило скільки-небудь істотного впливу на компанію. Крім усього іншого, він не зумів перетягнути до нас з "Дженерал моторс" кого-небудь з провідних менеджерів, які допомогли б йому втілити в життя його плани. Ніхто у фірмі "Форд" не відчував до нього особливого почуття відданості, а, отже, його влада в ній не мала під собою опори. У результаті він опинився на самоті у ворожому атмосфері і, по суті, не отримав визнання як лідера. Через десятиліття, перейшовши до корпорації "Крайслер", я постарався не повторити цю його помилки.
Преса часто писала, що я організовував повстання проти Кнудсена. Але своїм провалом він зобов'язаний аж ніяк не мені. Банки Кнудсен намагався керувати фірмою, не використовуючи діяла в ній систему. Він ігнорував існувала ієрархію управління, через мою голову і за голову інших вищих менеджерів приймав рішення в тих областях діяльності фірми, в яких рішення належало приймати нам.
З самого свого заснування компанії "Форд" і "Дженерал моторс" різко відрізнялися один від одного. "Дженерал моторс" завжди була замкнутою, чінной, з десятками комітетів і безліччю рівнів управління. У компанії "Форд", навпаки, існувала більш змагальна атмосфера. Рішення ми завжди приймали швидше, без громіздкою апаратної підготовки, вкладали в цей процес більш підприємницький дух. У повільному, суворо організованому світі "Дженерал моторс" Банки Кнудсен процвітав. У фірмі "Форд" він був як риба, витягнуті з води.
Кнудсен протримався тут лише дев'ятнадцять місяців. Генрі Форд зробив великий шум у засобах масової інформації залученням у свою фірму одного з вищих адміністраторів "Дженерал моторс", але скоро виявив, що успіх менеджера в однієї автомобільної компанії аж ніяк не завжди гарантує йому успіх в іншій.
Я був би не проти пояснити причину звільнення Банки тим, що він зруйнував образ моделі "Мустанг" або, що всі висувалися ним ідеї були неспроможними. Проте справжня причина його звільнення криється зовсім не в цьому. Банки Кнудсен був звільнений тому, що мав звичай входити до кабінету Генрі без стуку. Саме так, попередньо не постукавши у двері!
Ед О'Лірі, один з помічників Генрі, часто скаржився: "Це просто бісить Генрі! Відчиняються двері, і несподівано постає Банки власною персоною".
Зрозуміло, це незначне гріх виявилося лише останньою краплею в історії їхніх відносин, які, треба сказати, ніколи не були добрими. Генрі відчував себе королем, не який зазнав, щоб хто-небудь був йому рівнею. А ця обставина ніяк не вкладалося в поданні Банки. Він намагався тримати себе з Генрі запанібрата та допустив велику помилку. Єдине, чого ні в якому разі не можна було робити в компанії "Форд", - це триматися занадто близько до трону. "Обхід Генрі подалі стороною, - радив мені багато років тому Бічем. - Пам'ятай, він блакитних кровей, а в тебе кров тільки червона".
Спосіб, яким Генрі Форд звільнив Банки Кнудсена, може служити темою цікавого розповіді. Він у великій мірі характеризує самого Генрі. Увечері в понеділок, у День праці *, він відправив Теда Мецці, віце-президента, який курирував зв'язки з громадськістю, до Банки на будинок. Доручення Мецці полягало в наступному: дати Кнудсеном зрозуміти, що його збираються звільнити.
Але Мецці не міг себе змусити вимовити потрібні слова. Ось що йому вдалося з себе вичавити: "Генрі послав мене сказати вам, що завтра на роботі буде важкий день".
"Зачекайте хвилинку, - вимовила Флоренс Кнудсен, дама вельми рішучого характеру, - навіщо ви власне з'явилися? Хто вас послав і з чим саме? Ви що, прийшли звільнити мого чоловіка?" Вона миттєво вловила істину, і Мецці не залишалося нічого іншого, як підтвердити її.
На наступний ранок Генрі вбіг до мене в кабінет. Йому потрібен був союзник, і він знав, що я буду задоволений відходом Кнудсена. Але Генрі все ще не сказав Банки, що він звільнений.
Нарешті Мецці порадив Банки: "Я вважаю, що вам слід зайти до Форду".
Коли Банки увійшов до кабінету Генрі, той запитав його: "Мецці говорив з вами?"
"Чорт візьми, що тут відбувається? - Різко запитав Банки. - Ви що ж, мене звільняєте?"
Генрі ствердно кивнув. "Справи у нас просто не ладяться", - сказав він. Такого роду невизначена формулювання було старим прийомом Генрі.
Кілька хвилин по тому Генрі знову з'явився в мене в кабінеті. "Банки скликає прес-конференцію", - сказав він.
"А що трапилося?" - Запитав я. До цього моменту мені все вже стало ясно, але мені хотілося, щоб рішення прозвучало з вуст самого Генрі.
Генрі щось мимрив, намагаючись сказати мені, що він тільки що звільнив Банки. Але поки я стояв і дивився на нього, він ніяк не міг вимовити членороздільно суть справи. Нарешті він вимовив: "Банки не розуміє. У нас тут склалися труднощі".
Це була сцена у дусі Кістоун Копса *. Потім в моєму кабінеті раптово виник Банки і вимовив: "Мені здається, що мене звільнили, але я не зовсім у цьому впевнений". '
Як тільки Банки вийшов, знову увійшов Генрі. "Що він вам сказав?" - Запитав він.
Ще через кілька хвилин Генрі знову повернувся і запитав: "Що нам; робити? Банки має намір провести свою прес-конференцію прямо тут".,
"Якщо він звільнений, - відповів я, - адже йому доведеться щось сказати прес-.; Се".
"Звичайно, він звільнений, - промовив Генрі. - Але я вважаю, що прес-конференцію йому слід провести в якому-небудь готелі, а не прямо тут, у нашій будівлі".
Весь епізод викликав у мене змішане почуття. З одного боку, я був втішений тим, що Банки звільнений. У той же час я відчував до нього щирий жаль. Я б не хотів, щоб діяльність будь-якої людини на посаді президента компанії завершувалася подібним чином.
Генрі, однак, сам ніколи не міг зважитися звільнити кого-небудь. Йому завжди доводилося підшукувати кого-небудь, хто виконає за нього цю брудну роботу.
Мене не покидала думка, а чи не чекає на мене і така ж доля. Весь той вечір ми проговорили про це з Мері. "А чому б тобі, - питала вона, - не накивати п'ятами вчасно?" І знову я відчував спокусу послідувати цьому раді. І знову я вирішив залишитися в компанії.
День, коли Банки звільнили, ознаменувався великою радістю і розпиванням шампанського. У відділі зв'язків з громадськістю один із співробітників промовив фразу, яка незабаром облетіла всю компанію: "Генрі Форд (перший) одного разу сказав, що історія - це дурниця (bunk) *. Але сьогодні Банки - вже історія".
Однак і після відходу Банки Генрі все ще не був готовий запропонувати мені посаду президента. Замість цього він заснував президентський тріумвірат. Мені було доручено керівництво всіма операціями компанії "Форд" в Північній Америці, що ставило мене у становище першого серед рівних. Роберт Стівенсон очолив "Форд інтернешнл", що займався зарубіжними операціями компанії, а Роберт Хемптон - неавтомобільних операції.
На щастя, життя "трійки" тривала не дуже довго. У наступному році, 10 грудня 1970 року, я нарешті отримав довгоочікуваний пост президента компанії "Форд".
За кілька днів до публічного оголошення цього рішення Генрі прийшов до мене в кабінет, щоб повідомити про майбутнє призначення. Пам'ятається, я подумав: "Ось самий великий різдвяний подарунок з усіх, які я коли-небудь отримував!" Ми просто посиділи одну-дві хвилинки, він з сигаретою, я з сигарою, обдаючи один одного димом.
Як тільки Генрі вийшов, я відразу ж подзвонив дружині. Потім я подзвонив у Аллентаун батькові, щоб повідомити йому гарну новину. Протягом усієї його довгої і діяльної життя у мого батька було багато щасливих моментів, але я переконаний, що цей мій телефонний дзвінок виявився одним із найщасливіших.
Коли я обійняв посаду президента, "Форд мотор компані" нараховувала приблизно 432 000 робітників і службовців. Загальний фонд заробітної плати перевищував 3,5 мільярда доларів. Тільки в Північній Америці ми виробляли в рік майже 2,5 мільйона легкових автомобілів і 750 тисяч вантажівок. За межами Північної Америки загальне виробництво досягало 1,5 мільйона автомашин. Весь обсяг продажів склав в 1970 році майже 14,9 мільярда доларів, а прибуток дорівнював 515 мільйонам доларів.
Між тим, хоча 515 мільйонів доларів - аж ніяк не мала сума, вона становила лише 3,5 відсотка обсягу продажів, тоді як на початку 60-х років частка прибутку в продажах ніколи не опускалася нижче 5 відсотків. І я був сповнений рішучості повернутися до цього рівня прибутку.
Як усім відомо, існує тільки два способи робити прибуток: або продавати більше товарів, або скорочувати витрати. Обсяг продажів я вважав достатнім, по крайней мере в той момент. Але чим більше я вникав в оперативну діяльність компанії, тим більше переконувався в можливості досить істотного зниження витрат.
Одним із перших моїх кроків на посаді президента було скликання наради вищих менеджерів для затвердження програми скорочення собівартості продукції. Я назвав її "чотири по п'ятдесят", так як вона ставила за мету знизити операційні витрати на 50 мільйонів доларів з кожної з наступних чотирьох областей: порушення графіка, складність конструкції виробів, витрати, пов'язані з дизайном, і застарілі методи господарювання. Якби нам вдалося досягти цієї мети за три роки, можна було б збільшити прибуток на 200 мільйонів доларів на рік, тобто майже на 40 відсотків, навіть не продаючи ні на один автомобіль більше.
Поліпшувати треба було дуже багато. Наприклад, у нас йшло два тижні щорічно на підготовку виробництва до випуску моделей наступного сезону. У цей час заводи просто не діяли, тобто простоювали і машини і робітники.
За допомогою більш широкого впровадження комп'ютерних програм та удосконалення графіків виробництва стало можливим скоротити період переоснащення обладнання з двох тижнів до двох днів. Звичайно, впровадити таку нову схему за одну ніч було не можна, але до 1974 року ми досягли положення, при якому переоснащення заводів здійснювалося протягом одного уїк-енду, тобто коли конвеєри все одно не діяли.
Інший областю, де ми скоротили витрати, були вантажні перевезення. Транспортні витрати становили лише малу частку всіх витрат, але все ж, перевищували 500 мільйонів доларів на рік - суму, яку варто було уважно проаналізувати. Це була для мене нова проблема. Коли; я в неї вникнув, то виявилося, що залізничні компанії просто обдурювати нас. Вони обчислювали свої тарифи за обсягом, а не за вагою, а ми закладали в наші кошторису диктуються залізничниками витрати.
Ми стали завантажувати платформи і вагони більш компактно. Мені згадується випадок, коли змінили дизайн і вкоротили на два дюйми крила, щоб на кожну залізничну платформу можна було вмістити більше автомобілів. За таких колосальних транспортних витратах мені найменше хотілося платити за перевезення повітря. Коли справа стосується такої суми, як 500 мільйонів доларів, навіть незначна економія в півпроцента обертається в 2,5 мільйона доларів.
Я наполіг також на здійсненні програми "позбутися від збиткових ділянок". У такій великій компанії, як наша, існували десятки операцій, які приносили або збиток, або мінімальний прибуток. Я завжди був переконаний в тому, що будь-яку операцію в автомобільній компанії слід оцінювати за її прибутковості.
Кожен директор заводу тепер знав - чи повинен був знати, - чи приносить його підприємство компанії прибуток або ж виготовлені їм деталі і вузли обходяться дорожче, ніж така ж продукція, яку можна придбати на стороні.
Тому я оголосив трирічний період, протягом якого керуючим належало або забезпечити достатню прибутковість своїх заводів і цехів, або розпродати їх. У цьому був закладений такий же простий здоровий глузд, як, скажімо, у розпорядженні керуючого великим універмагом: "На цій секції ми втрачаємо купу грошей, а тому давайте закриємо її".
Багато хто з найбільш збиткових ділянок входили в "Філко-Форд", придбану в 1961 році фірму, що випускала побутові електричні й електронні прилади. Покупка "Філко" була грубою помилкою. Протягом десяти років це підприємство принесло нам мільйонні збитки, і лише тепер воно почало давати прибуток. Багато хто з вищих керівників заперечували проти придбання "Філко", але Генрі наполіг на цьому. А в компанії "Форд" бажання Генрі завжди бере верх.
На початку 70-х років вдалося ліквідувати майже два десятки збиткових ділянок. Одним з них було виробництво обладнання для пралень. До сьогоднішнього дня не можу зрозуміти, навіщо знадобилося компанії виробництво устаткування для пралень. Тим не менш, пішло десять років на те, щоб позбутися підприємства, ніколи не приносить ні цента прибутку.
Зазначені програми скорочення витрат і ліквідації збиткових ділянок з'явилися для мене новою справою. До цього я займався збутом, маркетингом і дизайном. Але в якості президента фірми моєю головною, доволі неприємну завданням стало вишукування сотень різних способів скорочення витрат і збільшення прибутку. У результаті я нарешті завоював повагу тієї групи менеджерів, яка завжди ставилася до мене з підозрою, а саме групи "крохоборами".
Тепер у мене з'явилося стільки різноманітних обов'язків, що мені довелося привчити себе до нового стилю роботи. Не хотілося це визнавати, але в мене вже не було такої витривалості та енергії, як за часів "Мустанга", коли мені нічого не варто було замість обіду перехопити гамбургер і до півночі трудитися у своєму кабінеті.
"Форд мотор компані" мала у своєму розпорядженні в усьому світі майже півмільйоном робітників і службовців, і я повинен був постійно пам'ятати, що є лише одним з них. Це означало, що іноді я не міг протягом кількох тижнів вибрати хвилину, щоб зробити відповідний телефонний дзвінок. Але я вирішив, що набагато важливіше зберігати розумову енергію, а не розмінюватися на те, щоб пристосовуватися до кожного.
Якщо раніше я щовечора відправлявся додому на новому автомобілі, щоб ближче познайомитися з різними моделями компанії, то тепер у мене був персональний шофер. Вивільнилися час я використовував для читання пошти і відповіді на неї. Але свого старого тижневого розпорядку я продовжував дотримуватися. За винятком випадків службових поїздок, уїк-енди я присвячував родині. До недільного вечора я не торкався, до свого портфелю. І тільки тоді я сідав у бібліотеці, перечитував важливі службові папери і становив собі план на наступний тиждень. У понеділок вранці я вже готовий був зануритися у справи. Того ж я вимагав від підлеглих, тому що завжди вважав, що темп, узятий босом, перетворюється на темп всієї команди.
За роки перебування на посаді президента компанії "Форд" мені доводилося постійно зустрічати людей, які казали: "Ні за які гроші в світі не хотів би опинитися на вашому місці". Я ніколи не знав, що на це відповісти. Я любив свою справу, навіть незважаючи на поширену думку, що воно виснажує і скорочує життя. Але я його так ніколи не сприймав, мені воно подало істинне задоволення.
По суті, досягнутий президентського поста, я пережив почуття деякого розслаблення. Роки пішли на взбіраніе в гору. Коли я нарешті дістався до вершини, мені спала на думку думка, а чому, власне, треба було так поспішати туди. Мені йшов лише п'ятий десяток, а я вже уявлення не мав, чого ще можна бажати.
Мені, безсумнівно, доставляли задоволення престиж і вплив, які мені давав нинішній пост. Але бути відомої громадської фігурою не тільки благо. Це дійшло до моєї свідомості найдраматичнішим чином, коли одного разу вранці в п'ятницю я їхав до себе в офіс. Радіоприймач був включений, і я вполуха слухав. Раптово диктор перервав звичайну передачу для спеціального повідомлення про те, що група найвизначніших лідерів бізнесу, в тому числі і я, засуджена до вбивства "сімейством" Менсона *.
Цю веселеньку новина повідала Сандра Гуд, що проживала в одній кімнаті з Пісклов Фромм, юної дамою, заарештованої в Сакраменто за спробу вбити президента США Джеральда Форда. Якщо вам коли-небудь захочеться вранці швидше прокинутися від сну, все, що вам потрібно, - це почути, що ви включені в список осіб, яких мають намір вбити!
Але я б не хотів аж надто скаржитися на одну з кращих посад у світі. Якщо Генрі належав сан короля, то в мене був сан крон-принца. І не викликало сумнівів, що король любив мене. Одного разу вони з дружиною Христиною прийшли до нас на обід. Мої батьки теж були у нас, і Генрі годинами розписував їм мої видатні здібності і доводив, що без мене не існувала б і "Форд мотор компані". Іншим разом він взяв мене з собою на зустріч зі своїм близьким другом, президентом США Ліндоном Джонсоном. Генрі дійсно вважав мене своїм протеже і поводився зі мною відповідно. Це була пора безхмарного щастя і торжества.
Всі ми, що складали вище керівництво фірми, жили милостивої життям у королівському палаці. Ми належали до якогось колі, парівшему над вищим класом, можливо, до певного королівському класу, і до наших послуг було все найкраще. Офіціанти в білому протягом всього дня були на першу вимогу. Снідали ми всі разом у спеціальній їдальні для вищого керівництва.
Це, звичайно, не був звичайний кафетерій, він нагадував, швидше, один з кращих ресторанів країни. Дуврський палтус щодня доставляли літаком з Європи. У будь-який сезон ми їли самі прекрасні фрукти. Досить було сказати слово, і у нас з'являлися вишукані шоколадні вироби і екзотичні квіти. І все це нам подавали ті самі професійні офіціанти в білому.
Спочатку всі ми платили всього два долари за ленч. Правда, раніше ціна становила півтора долара, але інфляція метнула її до двох доларів. Коли Еріе Міллер ще був віце-президентом, який курирує фінанси, він скаржився на дорожнечу ленч. "Ми зовсім не повинні платити за ці ленч, - заявив він одного разу. - Витрати компанії на харчування службовців віднімаються із сум, що обкладаються податком. Багато компаній годують своїх співробітників і зовсім безкоштовно. Однак коли ми самі платимо за харчування, то це з платні, що залишається після сплати прибуткового податку ". Всі ми ставилися до категорії людей, податок на доходи яких становив 90 відсотків, а, отже, на кожну витрату в два долари нам треба було заробити 20 доларів *.
Тоді деякі з нас стали вираховувати, у скільки ж дійсно обходяться ці ленч фірмі. У типово фордовськом стилі ми провели дослідження, щоб визначити реальні витрати компанії на ленч в їдальні її керівного складу. Вийшло по 104 долари на людину - і це було двадцять років тому!
У нашій їдальні можна було замовити все, що душі завгодно, - від устриць "Рокфеллер" до смаженого фазана. Але Генрі зазвичай їв на сніданок лише гамбургер. Він рідко їв що-небудь інше. Одного разу за ленчем він звернувся до мене і поскаржився на те, що його особистий домашній кухар, річна заробітна плата якого становить приблизно 30-40 тисяч доларів, не здатний приготувати навіть хороший гамбургер. Більш того, ні в одному ресторані, де він бував, не могли приготувати гамбургер за його смаку, тобто так, як його готують у їдальні для вищих менеджерів фірми.
Я люблю готувати їжу, тому скарга Генрі мене заінтригувала. І я пішов на кухню переговорити з Джо Бернарди, нашим шеф-кухарем швейцарсько-італійського походження. "Джо, - звернувся до нього. - Генрі дуже подобаються ваші гамбургери. Можете показати, як ви їх готуєте?"
"Звичайно, - відповів Джо, - але, щоб їх добре готувати, потрібно бути великим кухарем, а тому дуже уважно спостерігайте за моїми діями".
Він відкрив холодильник, дістав дюймової товщини нью-йоркський біфштекс і кинув його в м'ясорубку. Отримавши фарш, Джо зробив з нього котлету в формі гамбургера. Потім він ляснув її на сковороду.
"Є питання? - Промовив Джо. Потім глянув на мене з посмішкою і сказав: - Це ж разюче, що можна приготувати, маючи шматок м'яса вартістю в п'ять доларів!"
До того як я став президентом, Генрі Форд завжди був для мене доводи далекій фігурою. Тепер же мій кабінет у Скляному будинку безпосередньо примикав до його кабінету, і ми часто бачилися, хоча і лише на засіданнях. Чим більше я дізнавався Генрі, тим глибше мене пронизувала тривога за майбутнє компанії - і за моє власне.
Скляний будинок являв собою королівський палац, і Генрі безроздільно царював в ньому. Як тільки він входив до будівлі, всюди поширювався шепіт: король прибув. Різного рівня менеджери тинялися по коридорах в надії хіба що випадково з ним зустрітися. Якщо їм щастило. Форд міг їх помітити і привітатися. Іноді він навіть зглянувся до того, щоб перекинутися з ними кількома словами.
Як тільки Генрі з'являвся на засіданні, вся атмосфера одразу ж різко змінювалася. У його руках були життя і смерть кожного з нас. Він міг раптово проголосити рішення: "обезглавити його" - і часто надходив відповідно. Без жодного обговорення ще одна багатообіцяюча кар'єра, в компанії "Форд" терпіла крах.
Для Генрі значення мали всякі дрібниці. Він дуже строго стежив за зовнішнім виглядом співробітників. Якщо хто-небудь добре одягався і вимовляв потрібні слова, це справляло на нього велике враження. Але якщо у людини не було зовнішнього лоску, на розташування Генрі розраховувати не доводилося.
Одного разу Генрі віддав мені розпорядження звільнити одного менеджера, якого він вважав педерастом.
"Не вигадуйте, - сказав я. - Це мій добрий приятель. Він одружений і має дитину. Ми іноді обідаємо разом".
"Позбавтеся від нього, - повторив Генрі. - Він педераст".
Що ви маєте на увазі? "- Запитав я.
"Подивіться на нього. На ньому занадто туго обтягнуті штани".
"Генрі, - сказав я спокійно. - Яке значення мають його штани?"
"Він гомосексуаліст, - наполягав Генрі. - У нього жінкоподібних зовнішність. Викину його".
У кінцевому рахунку, мені довелося прибрати з Стеклянного будинку хорошого друга. Я перевів його у закутку, і мені це було жахливо огидно. Але альтернативою могло бути тільки звільнення.
Таке деспотичне вживання влади не було просто рисою характеру. Це було щось таке, що Генрі дійсно сповідував.
На початку мого президентства Генрі виклав мені свою філософію управління. "Коли людина працює на вас, - говорив він, - не давайте йому відчути себе дуже комфортно. Не дозволяйте йому відчувати відчуття затишку і діяти на свій розсуд. Завжди робіть наперекір його бажанням. Підтримуйте у своїх підлеглих почуття тривоги і невпевненості".
Може, звичайно, викликає подив, чому голова правління "Форд мотор компані", один з найбільш могутніх людей у ​​світі, веде себе подібно примхливому дитині? Що робить його таким несолідним?
Відповідь, можливо, криється в тому, що Генрі Форду за все його життя не доводилося працювати в ім'я чого б то не було. Можливо, це гіркий справа багатих дітей, яким їх стан дістається в спадщину. Вони крокують по життю, оточені розкішшю, і роздумують тільки над тим, ким вони стануть, коли їх. Татусь покине цей світ. Люди бідні постійно скаржаться на те, що ніхто не дає їм шансу в житті, тоді як багатий спадкоємець не може пригадати, чи зробив він сам хоч що-небудь ділове. Ніхто ніколи не скаже йому правди. Йому говорять лише те, що він хоче почути.
У мене склалося враження, що Генрі Форд II, онук засновника "Форд мотор компані", все своє життя прожив у тривозі, а не завалить чи він свою справу.
Може бути, саме тому він, здавалося, завжди відчував почуття страху, завжди був насторожі, побоюючись палацових переворотів. Побачивши в коридорі двох службовців за бесідою, він відразу ж переймався підозрою, а не замишляється чи змова!
Я б не хотів виступати в ролі психіатра, але я склав собі думку про витоки його страхів. Коли Генрі був хлопцем, його дід відчував фанатичний страх перед викрадачами дітей. Такі діти, як Генрі, виростають за замкненими воротами, під наглядом охоронців і остерігаються всіх, хто не є членом їх власної сім'ї.
Ось чому Генрі в деяких відносинах страждав параноєю. Наприклад, він терпіти не міг що-небудь записувати на папері. Хоча ми з ним удвох керували компанією протягом майже восьми років, в моїх архівах тих днів навряд чи знайдеться документ, на якому стоїть його підпис. Генрі мав звичай хвалитися, що ніколи не зберігав ніяких папок з матеріалами. Час від часу він спалював всі свої папери.
"Все це може тільки зашкодити, - казав він мені. - Кожен, хто тримається за свої папери, напрошується на неприємності. Рано чи пізно чужа людина прочитає їх, і вам чи компанії доведеться за це розплачуватися".
Його постійні страхи навіть ще більше посилилися після Уотергейту, який справив на нього глибоке враження. "Ось бачите, - говорив він, - я був правий: уявіть собі, що з вами може статися!"
Одного разу, в один з рідкісних випадків, коли він заходив у мій кабінет, він став розглядати мої численні швидкозшивачі та папки. "Ви дивак, - заявив він. - Настане момент, і всі ці папери розчавлять вас".
Він жив за заповітом свого діда: "Історія - дурниці". Це стало в нього нав'язливою ідеєю. Він взяв собі за правило: знищуй все, що можеш.
У період мого президентства був випадок, коли Генрі позував перед знаменитим канадським фотографом Каршем з Оттави. Як завжди, робота Карша була чудова. Фотографія виявилася настільки улесливо прикрашену, що Генрі розіслав копії з автографом своїм друзям і рідним. Одного разу помічник Генрі, Тед Мецці, побачив мене розглядав цей портрет.
"Що ви думаєте про новий знімку боса?" - Запитав він.
- "Чудовий, - відповів я. - До речі, - додав я, - у мене немає жодної фотографії Генрі. Не можу я отримати копію цієї?"
"Звичайно, - сказав Тед. - Я йому дам надписати її".
Кілька днів по тому Мецці сказав мені: "Форд не захотів негайно ж надписати фотографію, тому я залишив її у нього".
Наступного разу, зайшовши до Генрі, я побачив одну з копій у нього на столі. "Прекрасний знімок", - сказав я.
"Дякую, - відповів Генрі. - Ця копія якраз для вас. Я ще не зібрався надписати її".
Більше про це він ніколи не говорив, а я фотографію так і не отримав. Вона просто зникла. Для Генрі дати автограф на своїй фотографії було занадто інтимним жестом - навіть коли справа стосувалася президента його власної компанії.
Генрі явно не хотів ніяких глибоких пам'ятних слідів нашої дружби, хоча в ті дні ми всі ще були друзями. Можна подумати, ніби він уже знав, що настане день, коли йому доведеться виступити проти мене, і він не хотів збереження яких би то не було доказів того, що ми колись були в хороших відносинах.
Але навіть і в ті перші роки між нами виявлялися розбіжності. Коли у мене з ним виникали великі труднощі, я просто намагався їх згладити. Коли виникали серйозні суперечки, я намагався залагодити їх особисто з ним, якщо сподівався, що він мене уважно вислухає.
Як президент я не міг дозволити собі витрачати енергію на дрібні суперечки. Мені треба було думати про головні аспекти діяльності корпорації. Яке буде положення фірми через п'ять років? На які найважливіші тенденції в галузі та економіці в цілому слід звернути увагу?
Після арабо-ізраїльської війни 1973 року і подальшим нафтовою кризою відповіді на ці питання позначилися абсолютно чітко. Світ перевернувся, і нам потрібно було реагувати негайно. Імперативом майбутнього стануть малогабаритні, економічні, передньопривідні автомобілі.
Не треба було бути генієм, щоб це передбачити. Треба було лише уважно вчитатися в статистику продажів за 1974 рік, який виявився для Детройта жахливим. Збут "Дженерал моторс" скоротився на півтора мільйона машин. Продажі компанії "Форд" знизилися на півмільйона. Б о більша частина малогабаритних автомобілів припадала на частку японців, і купували їх в божевільному темпі.
Переключення на виробництво малогабаритних машин було в США справою дуже дорогим. Однак бувають часи, коли не залишається іншого вибору, як йти на великі капіталовкладення. "Дженерал моторс" витрачала мільярди доларів на те, щоб зменшити габарити всіх своїх автомобілів. Навіть корпорація "Крайслер" вклала невеликий статок у створення економічних по витраті пального моделей.
Але для Генрі малогабаритні автомобілі означали кінець світу. Його улюбленим виразом було: "Міні-автомобілі - це міні-прибутку".
Звичайно, від малогабаритних автомобілів дійсно великий прибуток отримати не можна, принаймні в США. І це все підтверджується повсякденною практикою. Залишок виручки від продажів малогабаритних автомобілів, що становить прибуток, просто недостатньо високий.
Однак звідси не випливає, що їх не треба робити. Навіть виключаючи можливість другої нафтової кризи, ми зобов'язані були забезпечити добробут дилерів. Якщо б ми не поставляли їм малогабаритні автомобілі, яких жадав покупець, вони покинули б нашу компанію і перейшли до японських фірмам "Хонда" і "Тойота", що пропонував такі машини.
Життя просто вимагає, щоб автомобільні компанії задовольняли попит і на більш дешеві автомобілі. І коли в наявності дефіцит пального, це вирішує питання. Для нас не пропонувати покупцям малогабаритні, економічні по витраті пального автомобілі - це все одно, що володіти взуттєвим магазином, де покупцеві кажуть: "Шкода, але у нас є взуття лише дев'яте * розміру і більше".
Малогабаритні автомобілі стали для Генрі кісткою в горлі. Але я наполягав, щоб ми почали виробництво малогабаритного, з переднім приводом автомобіля, в усякому разі, в Західній Європі. Там пальне було набагато дорожче і дороги вже. Навіть Генрі повинен був визнати, що здоровий глузд виправдовував випуск малогабаритного автомобіля в Західній Європі.
Я послав туди Хела Сперліха, який відав у фірмі плануванням асортименту виробів. Всього лише за тисячу днів ми з Хелом створили зовсім нову модель автомобіля. "Фієста" була дуже маленькою машиною з переднім приводом і двигуном поперечного розташування. Це був приголомшливий автомобіль. Я зрозумів, що він буде мати великий успіх на ринку.
Протягом двох десятків років "крохоборами" у фірмі "Форд" доводили нам, чому ніколи не варто затівати виробництво такої моделі. А тепер навіть вищі менеджери нашого європейського відділення виступили проти "Фієсти". Мій віце-президент, який курирував міжнародні операції фірми, сказав мені, що Філ Колдуелл, президент "Форд оф Юроп", люто заперечує проти цієї моделі, доводячи, що я йду на великий ризик, тому що, мовляв, "Фієсту" ніхто не стане купувати, а якщо навіть її стануть купувати, вона все одно ні гроша прибутку не принесе.
Проте я розумів, що "Фієсту" треба відстоювати. І я пішов до кабінету Генрі і зажадав затвердити нашу пропозицію. "Подумайте тільки, - сказав я, - наші представники в Західній Європі не хочуть випускати цей автомобіль. Тому вам доведеться підтримати мене. Я не можу допустити такого ж коливання, яке ви проявили відносно" Едсел ". Якщо ви не зі мною всією душею , давайте просто забудемо про цю справу ".
Генрі зрозумів, що до чого. Він зрештою дав згоду витратити один мільярд доларів на виробництво "Фієсти". І добре зробив. "Фієста" виявилася колосальної удачею. Не знаю, чи дійшло це до Генрі, але "Фієста" врятувала фірму в Європі і в такій, ж мірою допомогла компанії утримати позиції там, де "Мустанг" допоміг відділенню "Форд" у 60-х роках.
Ми зі Сперліхом відразу ж підняли питання про виробництво західноєвропейської "Фієсти" у США, маючи на увазі випустити її як модель 1979 року. Ми були свідками збільшення японського імпорту. Ми знали, що в "Дженерал моторс" вже далеко просунулися з розробкою моделей "X" з приводом на передні колеса. "Крайслер" готувався випустити моделі "Омні" і "Хорайзн", а компанії "Форд" запропонувати було нічого.
Зрозуміло, в її тодішньому вигляді "Фієста" була вже надто мала для американського ринку. Тому ми з Хелом вирішили її модифікувати за рахунок деякого розширення кузова, з тим, щоб збільшити інтер'єр. Ми назвали нашу модель "Літаюча Фієста". Кодове її найменування було "Вулф" ("Вовк").
До цього часу, однак, поєднання більш вигідних позицій японських автомобільних компаній з неймовірно високими ставками заробітної плати в США зумовило майже повну неможливість для американської компанії будувати конкурентоспроможні малогабаритні автомобілі. Нам треба було б затратити 500 мільйонів доларів тільки на будівництво нових заводів для виробництва 4-циліндрових двигунів і відповідних коробок передач. А Генрі не хотів йти на ризик, пов'язаний з такими витратами.
Але ми зі Сперліхом з головою влізли в цей проект і не мали наміру відмовлятися від нього без боротьби. Треба було знайти якийсь спосіб побудувати модель "Вулф" і зробити її прибутковою.
При черговому моєму відвідуванні Японії я провів нараду з вищими керівниками фірми "Хонда". У той час "Хонда" фактично не збиралася будувати автомобілі. Вона воліла обмежуватися виробництвом мотоциклів. Але "Хонда" вже мала у своєму розпорядженні технікою для випуску невеликих двигунів і була кровно зацікавлена ​​в укладанні угод з нами.
У мене склалися чудові стосунки з м-ром Хондою. Він запросив мене до себе додому, влаштував шикарний прийом, що супроводжувався феєрверком. Перед моїм від'їздом з Токіо ми розробили умови угоди. "Хонда" повинна була постачати нам в рік 300 тисяч силових агрегатів за ціною 711 доларів кожен. Це була фантастична можливість отримувати за 711 доларів трансмісію і двигун в єдиному блоці, який можна відразу встановити на будь-яку модель автомобіля.
Після повернення з Японії я був на сьомому небі. "Вулф" просто не міг зазнати невдачі. Йому була уготована блискуча доля "Мустанга". Ми з Хелом зібрали чорно-жовтий дослідний зразок, який був абсолютно чарівний. Цей автомобіль повинен був здійснити приголомшливе враження на маси покупців.
Однак, коли я розповів Генрі про угоду з Хондою, він тут же відкинув її. "Ні один автомобіль з моїм ім'ям на капоті, - сказав він, - не зійде з конвеєра з японським двигуном". І це було кінцем великого шансу.
Генрі міг не любити японців, але від Європи він був без розуму. У нас в США, особливо після В'єтнаму, авторитет влади падав все нижче і нижче. До того ж у країні все меншою пошаною стало користуватися ім'я Форда. Але в Західній Європі все було по-іншому. Там сімейні стану все ще щось значили. Західна Європа все ще зберігала свою стару систему класових станів. Вона залишалася житлом земельної аристократії, палаців і королівських династій. У Західній Європі все ще надавали значення тому, ким були ваші прабатьки.
Однією пам'ятної ночі я був з Генрі в Західній Німеччині в замку на Рейні. Якщо справа стосувалася розваг Генрі Форда, з грошима не вважалися. Коли ми туди під'їхали, у мене очі на лоб полізли. Вітати Генрі збудували духовий оркестр, причому всі музиканти були в шкіряних штанях. Генрі повільно перетнув кріпосний рів, піднявся сходами до замку, а оркестр весь час йшов позаду нього,. Продовжуючи грати. Я вже готовий був до того, що ось-ось він вдарить: "Хайль Форд!"
Коли б Генрі ні відвідував Європу, він незмінно зустрічався з королівськими особами, розважався і випивав з ними. Він так схилявся перед Західною Європою, що часто говорили про переїзд туди після своєї відставки.
Одного разу він з'явився на прийом курортних завсідників в Сардинії в брюках, до заду яких був пришитий американський прапор. Навіть європейці були шоковані. Але Генрі це здавалося лише забавною жартом.
Ось чому моя удача з моделлю "Фієста" могла з'явитися останнім цвяхом, забитим у мій труну. Мої успіхи в Америці нічим йому не загрожували. Але Західна Європа була його царством. Коли мене почали зустрічати оплесками в чудових залах на старому континенті, Генрі занепокоївся.
Генрі відкрито цього ніколи не говорив, але деякі регіони були, безумовно, забороненими зонами. Однією з таких заборонених зон була і Західна Європа. Інший був Уолл-стріт.
У 1973 і початку 1974 року ми стали загрібати купи грошей, навіть і після нафтової кризи. Вищі управляючі нашої фірми відправилися в Нью-Йорк, щоб виступити перед групою із сотні найбільших банкірів і біржових експертів. Генрі завжди був проти таких зустрічей. "Я не хочу нав'язувати їм свої акції", - часто повторював він. Але будь-яка акціонерна компанія регулярно проводила такі зустрічі з представниками фінансового світу. Це просто повсякденна практика бізнесу.
Коли на тій зустрічі Генрі підвівся, щоб виголосити свою промову, він був напідпитку. Він став щось лепетати про те, як наша компанія сяк-так викручується. Ед Ланді, наш головний фінансовий менеджер, нахилився до мене і сказав: "Лі, вам краще виступити і заштопати цю діру. Спробуйте врятувати становище, в іншому випадку ми будемо виглядати ідіотами".
Я, звичайно, виступив, але моя мова, мабуть, була для мене початком кінця.
На наступний ранок Генрі викликав мене до себе. "Ви занадто багато говорите з багатьма людьми, сторонніми для компанії", - сказав він. Він мав на увазі, що мені достатньо було розмовляти з дилерами та постачальниками, але не сунути свій ніс на Уолл-стріт. Там, мовляв, можуть подумати, що компанією керую я, а це йому було явно не до душі.
У той самий день намічені аналогічні зустрічі в Чикаго та Сан-Франциско, були скасовані. "Ось так! - Сказав Генрі. - Більше ми цього ніколи не зробимо. За межами фірми ніяких більше виступів, повідомляють все на світі, що саме ми маємо намір робити".
Генрі нічого не мав проти моїх публічних виступів, але лише в тому випадку, якщо їхня тема обмежувалася характеристикою для нашої продукції. Коли мене помістили на обкладинці "Нью-Йорк таймі мегезін", він послав мене в готель в Римі телеграму з поздоровленням. Але коли мене хвалили в колах, які він вважав своєю сферою впливу, він не міг з цим миритися.
Зрозуміло, майже всі люди в цьому світі відповідальні перед ким-небудь. Одні перед своїми батьками або своїми дітьми. Інші перед чоловіком або дружиною, або перед своїми босами, або навіть перед своїми собаками. А дехто вважає себе відповідальним перед богом.
Але Генрі Форд ніколи не відчував себе відповідальним перед ким би то не було. У компанії акціонерного типу голова ради директорів несе моральну відповідальність перед своїми робітниками і службовцями і перед власниками акцій. Він несе юридичну відповідальність перед радою директорів. Але Генрі завжди вдавалося діяти на власний розсуд, не особливо рахуючись з думкою членів ради.
"Форд мотор компані" перетворилася на корпорацію в 1956 році, але Генрі фактично ніколи не визнавав цієї зміни. В його уяві він займав таке ж положення, як і його дід - Генрі Форд, "власник". Він продовжував вважати, що компанія є його особистою власністю, якою він може розпоряджатися на свій розсуд. Що стосується ради директорів, то Генрі більше, ніж будь-який інший з вищого ешелону корпоративного керівництва, звертався з його членами зневажливо і тримав їх у тіні. Таке ставлення підкріплювалося ще й тією обставиною, що Генрі і його сім'я, маючи в своєму розпорядженні лише 12 відсотками акцій фірми, володіли 40 відсотками голосів на зборах акціонерів.
Ставлення Генрі до уряду не набагато відрізнялося від його відношення до компанії.
Одного разу він запитав мене: "Ви платите який-небудь прибутковий податок?"
"Ви жартуєте? - Відповів я. - Звичайно!" Подобалося мені це чи ні, але я платив 50 відсотків з усіх своїх доходів.
"А я стурбований, - сказав він. - У цьому році я вношу податок у сумі 11 тисяч доларів. Вперше за шість останніх років мені взагалі доводиться платити податок".
Це було незбагненно. "Генрі, - сказав я, - як це вам вдається?"
"Мої юристи все це залагоджують", - відповів він.
"Генрі, - звернувся я до нього, - я не проти використання будь-яких лазівок, які уряд залишає нам для скорочення суми податкових платежів. Але ті хлопці, які працюють на наших заводах, платять майже стільки ж, скільки й ви! Чи не здається вам , що слід вносити і свою лепту? А як же бути з витратами на національну оборону? А де ж брати кошти на утримання армії і ВВС? "
Однак Генрі не проникають у суть справи. Хоча у мене і не було підстав підозрювати його в порушенні закону, він дотримувався твердої позиції, сенс якої зводився до того, щоб вичавлювати з уряду скільки тільки можливо.
За всі роки наш їй спільної роботи я ніколи не бачив, щоб він заплатив хоч пенні з власної кишені. Згодом група акціонерів компанії найняла знаменитого нью-йоркського адвоката Роя Кіна в якості свого представника за позовом до Генрі Форду, згідно з яким йому було пред'явлене обвинувачення в тому, що він використовував кошти корпорації на покриття різного роду особистих витрат. Наприклад, під час поїздок до Лондона він жив у власному будинку, але тим не менш незмінно представляв компанії рахунки для оплати проживання в готелі. Він навіть одного разу зрадив своїй звичці приховують і став допитуватися, скільки компанія платить за мій номер у лондонському готелі "Клерідж"; він явно мав на увазі з'ясувати розмір оплати, щоб його рахунку не відрізнялися від звичайних.
У позові Роя Кіна Форду пред'являлося ще одне звинувачення - в тому, що Генрі використовував службовий літак фірми для перевезення власних меблів із Західної Європи в Детройт, для перевезення собачок і кішок його сестри, коли останньою здавалося, що її тварини потребують стрижці або купанні, а також для транспортування його улюблених вишуканих вин.
Не знаю, чи всі ці звинувачення відповідають істині, але одного разу мені довелося перевозити на службовому літаку його камін з Лондона в Гросс-Пойнт.
Генрі плекав велике пристрасть до літаків. Компанія якось придбала у фірми "Ніппон ейруейз" реактивний "727", який Генрі перетворив на розкішний лайнер. Юристи фірми сказали Генрі, що йому не передбачено безкоштовно використовувати цей літак для поїздок у відпустку і розважальних прогулянок у Західну Європу. Але він би швидше відправився до Європи вплав, ніж що-небудь сплатив компанії з власної кишені.
Між тим я використав "727" для своїх регулярних службових поїздок. Але цей літак встав Генрі поперек горла. Для нього було нестерпно, що я літав на ньому, коли він не міг цього робити.
В один прекрасний день Генрі раптово віддав розпорядження продати "727" шахові Ірану за п'ять мільйонів доларів.
Співробітник, який відповідав за авіаслужби компанії, був вражений. "Бути може, - запитав він, - слід оголосити торги?"
"Ні, - відповів Генрі. - Я хочу, щоб сьогодні ж у нас цього літака не було". Компанія на цій угоді втратила неабияку суму.
Після однієї внутрішньої ревізії Генрі довелося повернути компанії 34 тисячі доларів. Він був буквально схоплений за руку, і навіть його власні ревізори не могли його виручити. Генрі виправдовувався лише тим, що всю провину звалювати на дружину, але той факт, що він взагалі визнавав хоч якісь зловживання, вже сам по собі примітний.
У кінцевому рахунку, Рой Кін відкликав позов з суду. Хоча власники акцій нічого не добилися, але Кон отримав свій гонорар за докладені ним зусилля - приблизно 260 тисяч доларів. Вкотре з Генрі вийшов сухим з ​​води.
Але все це дрібниці в порівнянні з витівкою по спорудженню "Центру Ренесансу".
Загальновідомо, що "Центр Ренесансу" представляє собою блискучий комплекс адміністративних будівель, магазинів і найвищого в світі готелю. Його призначення полягало в тому, щоб реалізувати велику програму порятунку від занепаду ділової частини Детройта, доля якої з роками ставала усе більш похмурою і загрозливою, оскільки штаб-квартири різних фірм, підприємства торгівлі та сфери послуг поступово залишали центр Детройта і переселялися в приміські райони .
Генрі вирішив звести монумент самому собі і зібрати для цього необхідні гроші. Офіційний внесок Форда склав 6 мільйонів доларів, зрозуміло, з коштів корпорації. Незабаром цей внесок був збільшений до 12 мільйонів доларів. Надалі асигнування компанії були доведені майже до 100 мільйонів доларів. Принаймні так стверджувала офіційна версія. Однак, за моєю оцінкою, в "Центр Ренесансу" було вкладено ще сотні дві мільйонів доларів, особливо якщо врахувати витрати, пов'язані з перекладом наших службовців в центр міста, щоб заповнити ці гігантські адміністративні вежі. Природно, лише мала частка цих колосальних витрат була коли-небудь предметом гласності.
Мене це глибоко обурювало. Нам слід було витрачати гроші на підвищення конкурентоспроможності нашої продукції в порівнянні з тією, яку випускала "Дженерал моторс". Замість того щоб вкладати кошти в екстравагантну нерухомість, "Дженерал моторс" направляла свої прибутки в розробку моделей малогабаритних автомобілів. Кілька разів я в особистих бесідах давав зрозуміти Генрі, що я про все це думаю. Але він ігнорував мою думку.
Роль Генрі в будівництві "Центру Ренесансу" була б зовсім іншою, якби він ішов за прикладом Карнегі, Меллонів і Рокфеллерів. Ці сім'ї направили великі суми власних грошей на суспільне благо.
Однак на відміну від великих філантропів Генрі у своїй щедрості найчастіше покладався не на свої гроші, а на гроші інших людей, на гроші, що належали не йому особисто, а компанії і її акціонерам. Само собою зрозуміло, що при цьому ради у власників акцій ніколи не питали.
З самого початку затія з "Центром Ренесансу" терпіла провал. До 1974 року, коли його будівництво було завершено лише наполовину, нестача асигнувань вже досягла 100 мільйонів доларів. Щоб заповнити цей дефіцит, Генрі доручив Полу Бергмозеру, віце-президенту по закупівлях, облетіти країну і постаратися переконати інші компанії "інвестувати" в "Центр Ренесансу". П'ятдесят п'ять фірм розщедрилися. У їх числі тридцять вісім знаходилися в прямій залежності від автоіндустрії, особливо від компанії "Форд мотор".
Бергмозер відвідав також керівників таких компаній, як "Ю. С. Став" і "Гудійр" *. Йому довелося їм з невинним виразом на обличчі заявляти: "Я тут перед вами не в ролі керівника відділу закупівель фірми", - хоча фірма "Форд" щороку укладала з цими компаніями угоди на мільйони доларів. "Я прибув до вас, - повідомляв він їм, - як особистий представник Генрі Форда, і мій візит до вас нічого спільного не має з" Форд мотор компані ".
Менеджери таких компаній, як "Бадд", "Рокуелл" і "Ю. С. Став" після такого передмови заливалися сміхом. Головний директор-розпорядник "Ю. С. Став", Ед Спір, сказав Берджі, що єдиним підходящим символом для "Центру Ренесансу" можуть служити викручені руки.
Лише з поваги до імені Форда деякі найфешенебельніші магазини в США погодилися відкрити філії в "Центрі Ренесансу". Але всі вони наполягали на гарантіях з боку компанії. У результаті виникла зовсім безглузда ситуація, коли "Форд мотор компані" виявилася втягнутою в торгівлю модною верхнім одягом, ювелірними та кондитерськими виробами і змушена була протягом пари років покривати їхні збитки. А збитки, і великі, дійсно були.
Тепер, коли я пишу ці рядки, "Центр Ренесансу" знаходиться на межі економічного краху. Сьогодні він являє собою не що інше, як скупчення химерної архітектури і вельми пересічних торгових закладів, а на додачу ще й безлічі дуже дорогих стоянок для автомобілів. Ах, так, звичайно, там, крім того, є побудований в центрі міста спеціально для Генрі Форда ще один офіс з гвинтовими сходами і каміном загальною вартістю 2,7 мільйона доларів.
Мені часто приходить на думку: а де ж була преса? У ті дні багато говорили про популярному жанрі розслідувань в журналістиці, але ніхто в Детройті так і не почав докопуватися до реальних обставин, які переховувалися за історією будівництва "Центру Ренесансу".
Одна з причин цього полягає в тому, що Генрі був майстерним лицеміром, а все прощали йому його ексцеси. Крім того, компанія відрізнялася надзвичайним пристрастю до реклами. Ніяка інша фірма в Детройті, та, мабуть, і в усьому світі, не зважилася б ризикувати такими великими витратами.
У мене склалося враження, що Генрі все життя залишався плейбоєм, ледарем. Він ніколи ретельно не трудився. Він завжди віддавався грі. Його цікавили лише вино, жінки та пісні.
Правда, мені завжди здавалося, що він ненавидить жінок, за винятком своєї матері. Після смерті його батька Елінор Клей Форд взяла в свої руки кермо влади в сім'ї, але на чолі її поставила свого сина Генрі. У якійсь мірі вона тримала його у вузді.
Але коли в 1976 році вона померла, для нього весь світ перевернувся догори дном. Єдина в його житті жінка, до якої він мав хоч якась повага, покинула цей світ. Генрі був закінчений чоловічий шовініст, який вважав, що жінки створені на землі лише для того, щоб приносити задоволення чоловікам. Одного разу він мені поскаржився, що жінки коли-небудь захоплять "Форд мотор компані" і зруйнують її. Саме це відбулося з "Галф ойл", говорив він. Він додав, що в сім'ї Фордів тринадцять онуків розташовують у складі акціонерів компанії великою кількістю голосів, ніж він сам, його брат і сестра. Але найприкріше було те, вважав він, що з тринадцяти онуків лише шість були хлопчики. У цьому й полягала злощасна проблема, говорив він, тому що жінки нічим керувати не здатні.
Як завжди, Мері з самого початку розкусила його. Вона не раз говорила мені: "Спиртне послаблює у нього гальма, і назовні виходить його справжнє обличчя. Тому будь обережний, це погана людина!"
По суті, Мері була однією з небагатьох жінок, яких він не зневажав. Одного разу на банкеті на честь п'ятдесятиріччя одного нашого близького друга, Кейті Каррен, Генрі та Мері захопилися якийсь дискусією, в той час як всі інші вже сп'яніли. Генрі в той момент ще не захмелів, а Мері зовсім не пила з-за свого діабету.
Вони заговорили про зустрічі вищих менеджерів, які зазвичай проводяться на шикарних курортах. Коли Мері сказала Генрі, що на такі зустрічі слід запрошувати і дружин, він заперечив: "Ви, жінки, просто прагнете перевершити один одного. У вас на думці тільки вбрання і коштовності".
"Ви глибоко помиляєтеся, - відповіла йому Мері. - Коли дружини з вами, ви вчасно відправляєтеся спати. Ви не хитається даремно. Рахунки за випивку виявляються наполовину менше, а вранці ви є на нараду в призначений час. Коли ви берете з собою дружин, вам вдається зробити набагато більше корисного ". Він уважно її вислухав. Потім він мені сказав: "Ваша дружина має здоровий глузд". З Генрі треба було мати справу, коли він був тверезий. У цей час його можна було напоумити. Мері завжди була здатна це зробити без будь-яких ускладнень.
Генрі намагався виглядати витонченим, надати собі європейський вигляд. Він умів бути привабливим. Він навіть дещо розумів у винах і в мистецтві.
Але все це було лише видимістю. Після третьої пляшки вина все його нутро вилазить назовні. Він змінювався на очах і перетворювався з д-ра Джекіля в м-ра Хайда *.
Через його постійного пияцтва я на світських зустрічах тримався від нього на відстані. Обидва мої наставника, Бічем і Макнамара, застерігали мене. "Тримайтеся від нього подалі, - говорили вони. - Він здатний напитися, і у вас може виникнути конфлікт через сущої нісенітниці".
Таку ж раду мені давав Ед О'Лірі. "Вас ніколи не звільнять з-за втрати одного мільйона доларів, - наставляв він мене .- Вас звільнять одного разу вночі, коли Генрі буде п'яний. Він обізве вас італьяшка, і ви поб'ється. Запам'ятайте мої слова, це відбудеться через дрібницю. Тому завжди тримайтеся від нього на відстані гарматного пострілу ".
Я намагався. Але Генрі став виявляти себе не тільки просто грубіяном.
Для мене поворотний момент в істинної оцінки цієї людини настав у 1974 році, на нараді менеджерів фірми, присвяченому програмі рівних можливостей для негрів. Кожному відділенню було запропоновано подати звіти про хід їх найму і висування. Вислухавши повідомлення, що свідчили про незадовільну реалізацію цієї програми, Генрі розгнівався. "Ви, - звернувся він до нас, - явно не виконуєте програму".
Потім він виголосив відчуту промову, в якій закликав нас можливо більше дбати про чорних. Він навіть сказав, що премії менеджерів незабаром можна буде визначати в залежності від успіхів у цій справі. "Ось так з'явиться гарантія, - уклав він, - що ви відірвете від крісел свої зади і зробите все необхідне для нашої чорної громади".
Його виступ на цій нараді було настільки хвилюючим, що я буквально розплакався. "Бути може, він і має рацію, - сказав я собі. - Бути може, ми тягнемо волинку. Якщо бос налаштований так рішуче, нам явно слід діяти набагато енергійніше".
Коли нарада закінчилося, ми всі вирушили на ленч в їдальню для керуючих. Як звичайно, я сидів за столом Генрі. Як тільки ми сіли, він почав проклинати чорних. "Ці кляті нігери, - обурювався він, - постійно їздять взад і вперед по набережній перед моїм будинком. Я ненавиджу їх, я їх боюся і подумую про переїзд до Швейцарії, де таких просто і в помині немає".
То був момент, якого я ніколи не забуду. Все в мені перевернулося. Ця людина тільки що змусив мене розплакатися, і ось лише годину по тому він обрушується з прокльонами на чорних. Виявляється, все, що сталося на нараді, було грою на публіку. В душі Генрі глибоко ненавидів чорношкірих.
Ось тоді я зрозумів, що працюю на справжнього ублюдка. Шовінізм поганий сам по собі, як я встиг переконатися ще в Аллентаун. Але хлопці в моїй школі хоч не претендували на те, що шовінізм їм чужий. Однак Генрі був більш ніж шовініст. Він був лицемір.
На публіці він намагався здаватися самим прогресивним у світі бізнесменом, але за зачиненими дверима він виявляв презирство майже до всіх людей. До 1975 року єдина нація, з приводу якої Генрі в моїй присутності не лихословив, були італійці. Однак незабаром повинно було настати час, коли він надолужить згаяне.
У 1975 році Генрі Форд почав з місяця в місяць здійснювати задуманий їм план мого знищення.
До того він надавав мені цілком достатню свободу дій. Але в 1975 році у нього з'явилися легеневі захворювання, і він дійсно виглядав погано. Саме тоді "король Генрі" почав усвідомлювати, що смертна, як і всі.
У ньому прокинувся тваринний страх. Уявляю собі його перший імпульс: "Не бажаю, щоб цей італійський бандит захопив фірму. Що станеться з нашим сімейним бізнесом, якщо у мене буде серцевий напад і я помру? Я не встигну і оком моргнути, як він одного разу вночі прокрадеться сюди, скине з будівлі моє ім'я і перетворить це підприємство на "Якокка мотор компані". З чим же залишиться мій син Едсел? "
Оскільки у Генрі виникла думка, що я можу вкрасти його сімейні коштовності, йому вже нічого не залишалося, як позбутися від мене. Але у нього не вистачало мужності діяти прямо і власними руками виконати цю брудну роботу. До того ж він усвідомлював, що не зможе з цим впоратися. Тому він обрав шлях Макіавеллі, вирішивши принизити мене настільки, щоб я змушений був сам подати у відставку.
Першу бомбу Генрі скинув у мою відсутність. На початку 1975 року я виїхав на пару тижнів в коротку поїздку по Близькому Сходу в складі делегації лідерів бізнесу, організованої журналом "Тайм" з метою кращого ознайомлення з обстановкою в Ізраїлі і арабському світі.
Коли 3 лютого я повернувся в США, мене здивувало, що мій адміністративний помічник Чалмерс Гойерт чекав мене в аеропорту ім. Кеннеді в Нью-Йорку.
"Що сталося?" - Запитав я.
"У нас виникли серйозні проблеми", - відповів він.
Проблеми дійсно виявилися серйозними. Я вислухав повідомлення Гойерта про неймовірні події, що відбулися за моєї відсутності. Буквально за кілька днів до мого повернення, коли частина нашої делегації зустрічалася з королем Саудівської Аравії Фейсалом, "король Генрі" раптово скликав спеціальну нараду вищих керуючих фірми.
Наслідки цієї наради позначаються і понині. Генрі стривожила ситуація в ОПЕК *. Людина, приписує собі заслуги відродження "Форд мотор компані" після другої світової війни, був у нестямі від страху. Араби різко підвищували ціни на нафту, і Генрі просто не міг цього винести.
Будучи переконаний, що неминуче вибухне глибоку кризу, він розпорядився викреслити два мільярди доларів із програми розробок нових моделей. Своїм рішенням він чохом ліквідував багато видів продукції, які повинні були забезпечити конкурентоспроможність фірми, а саме такі винятково важливі, як малогабаритні автомобілі та технологія приводу на передні колеса.
У ході тієї наради Генрі говорив: "Я виступаю в ролі Сьювелла Евері для компанії" Форд мотор "". Це була зловісна посилання на відомого бізнесмена.
Сьювелл Евері очолював компанію "Монтгомері уорд". Це був ультраконсервативної менеджер, який вирішив після другої світової війни не виділяти ніяких коштів на подальший розвиток свого бізнесу. Він повірив у те, що весь світ наближається до свого кінця і Америка приречена на загибель. Рішення Евері виявилося катастрофічним для "Монтгомері уорд", тому що компанія "Сирз енд Роубак" стала її рішуче витісняти з ринку.
Декларація Генрі несла з собою аналогічні наслідки для нашої фірми.
Що стосується мого становища, то неважко було здогадатися, що акція Генрі стала зловісним знаком. Він почекав, поки я опинюся за тисячі миль від Детройта, і скликав цю нараду, на якому узурпував мої права і відповідальність і до того ж виступив проти всіх сповідуваних мною принципів бізнесу.
У той день Генрі завдав компанії величезної шкоди. Моделі "Топаз" і "Темпо", малогабаритні передньопривідні автомобілі, були випущені на ринок лише в травні 1983 року, хоча вони повинні були бути готові на 4-5 років раніше, коли покупці настійно вимагали малогабаритні машини. Тим часом відповідь компанії "Форд" на нафтовий криза 1973 року аж до 1979 року навіть не планувався.
Я був в люті. Політика ОПЕК вже ясно продемонструвала, що без малогабаритних автомобілів ми мертві. "Дженерал моторс" і "Крайслер" скаженими темпами готували випуск власних субкомпактних машин. І саме тоді, коли все це відбувалося, голова "Форд мотор компані" сховав голову в пісок.
Після того засідання ради директорів щомісячно, як по годинах до мене був Франклін Мерфі, заступник Генрі в раді директорів, колишній ректор Каліфорнійського університету (м. Лос-Анджелес), колишній голова компанії "Лос-Анджелес Таймс - Міррор", і головне довірена особа Генрі Форда.
Мерфі завжди давав мені щирі поради, але не про те, як вести справи в компанії, а про те, як поводитися з Генрі. "Генрі відчуває великі труднощі, - сказав мені Мерфі одного разу. - Ви повинні бути до нього поблажливі. У нього біса неприємності з дружиною".
Всі ми знали, що шлюб Генрі з Христиною розпадається. Зовсім недавно його затримала поліція в Санта-Барбарі за управління автомобілем в нетверезому стані, причому в машині з ним була його подружка Кейті Дюросс, а Крістіна в цей час перебувала в Катманду зі своєю близькою приятелькою Імелда Маркоc, першої леді Філіппін.
Кілька днів по тому я залишився вдома через застуду і фатальним чином пропустив засідання, присвячене вражаючого події.
Поки я був відсутній. Генрі скликав 14 лютого нарада вищого керівництва фірми для обговорення "індонезійської ситуації". Генрі, очевидно, доручив Полу Лоренцу, виконавчому віце-президенту і одному з вищих менеджерів компанії, вручити якомусь індонезійському генералові "комісійні" в розмірі одного мільйона доларів. Натомість фірмі "Форд" був обіцяний контракт в 29 мільйонів доларів на будівництво п'ятнадцяти наземних станцій спостереження за супутниками.
Проте, коли відомості про "комісійних" отримали розголосу. Генрі послав до Джакарти двох наших співробітників з дорученням сказати генералу, що фірма так справи не робить.
Лоренц був у підпорядкуванні у мене. Коли мені стало відомо про цей інцидент, я покликав Лоренца до себе в кабінет і запитав його: "Пол, якого біса ви запропонували цього генерала мільйон доларів?"
Пол був дуже порядний та компетентний працівник. Він відрізнявся також лояльністю і нікого не хотів підводити. "Це була помилка", - відповів він.
"Помилка? - Запитав я. - Ніхто не викладає мільйон доларів за помилку!"
Пол мовчав. Коли я став наполягати на певному відповіді, він вимовив: "Не думаєте ж ви, що я міг зробити щось подібне за власним рішенням?"
"Як вас розуміти? - Запитав я. - Ви хочете сказати, що хто-небудь велів вам це зробити?"
Він відповів: "Ні, звичайно, але голова правління як би натякнув на це словами:" Там, мовляв, справи робляться тільки так "".
Вірно, звичайно, що американські корпорації, що займаються бізнесом у країнах "третього світу", іноді пропонують хабарі. Але, наскільки мені було відомо, подібне не могло трапитися в практиці компанії "Форд".
Як тільки чутки про цю спробу дати хабар проникли в пресу, у фірмі була розгорнута кампанія суцільного засекречування. Вона виявилася майже такою ж значною, як і аналогічна кампанія під час уотергейтського скандалу. У нас провели чистку всіх архівів. Були навіть проведені спеціальні наради з метою узгодити аргументи на виправдання скоєного.
У нас не залишалося іншого вибору, як звільнити Пола Лоренца, і, як повелося, виконувати це завдання доручили мені. "Я тихо піду, - сказав Лоренц, - якщо в моєму послужному списку не з'явиться ганьблять мене відомостей. Але покарання за все це я несу. Ви знаєте, що я б ні за що цього не зробив, якби не вказівка ​​з самого верху" . Я добре знав Пола і вірив, що він говорить щиру правду.
Через кілька днів Генрі зробив крізь зуби як би напівпризнання. "Вважаю, - сказав він мені, - що я створив у Лоренца враження про правомірність цієї виплати. Бути може, я сам увів в оману цього бідолаху".
Через цілих півтора року я переглядав преміальні відомості. На мій превеликий подив, я побачив, що Генрі вирішив видати Полу Лоренцу премію в розмірі 100 тисяч доларів.
"Я звільнив людину, - сказав я Генрі. - Як же могли ви дати йому 100 тисяч доларів в якості премії?"
"Добре, - відповів Генрі, - він був непоганий хлопець". Це було схоже на повторення Уотергейту. Лоренц прийняв на себе відповідальність, а бос подбав про компенсації для нього.
І в цьому випадку преса поставилася до Генрі досить поблажливо. Так само повелися і судові інстанції. Через пару років мене викликали до міністерства юстиції для дачі з цього приводу свідчень під присягою. Генрі таких свідчень не давав ні разу. Як він з цього викрутився, мені невідомо ..
Тієї ж зими ми опублікували дані про збитки компанії за четвертий квартал 1974 року. Вони склали 12 мільйонів доларів. Взагалі-то такий розмір збитків не можна вважати великим. У порівнянні з тим, що пережила автоіндустрія в період між 1979 і 1982 роками, зі збитками в 12 мільйонів доларів фірму можна було навіть привітати.
Проте такий збитковий квартал мав місце в "Форд мотор компані" вперше після 1946 року. Ось чому на додаток до його погіршують здоров'я і розладу шлюбу у Генрі з'явився ще один привід для тривоги. У результаті він став вести себе як параноїк в ще більшому ступені, ніж коли-небудь раніше.
У ті дні секретарем у мене служила прекрасна жінка на ім'я Бетті Мартін. Якщо б у нашу систему не був вбудований чоловічий шовінізм, Бетті стала б віце-президентом, вона була значно компетентніше, ніж більшість моїх підлеглих.
Бетті завжди була в курсі справи, коли відбувалося щось сумнівне. Одного разу вона увійшла до кабінету і сказала: "Я тільки що дізналася, що кожного разу, як ви користуєтеся кредитними рахунком компанії, про це повідомляється в офіс Форда".
Пару тижнів опісля вона сказала мені: "На вашому столі завжди великий хаос, а тому перед відходом додому я іноді наводжу на ньому порядок. Я завжди точно пам'ятаю, куди я що поклала, але наступного ранку всі папери виявляються перевернутими. Оскільки таке трапляється часто , я вважала, що вам це необхідно знати. Не думаю, щоб прибиральниці доторкалися до паперів ".
Вдома я сказав Мері, що "тепер я вже стривожений". Бетті Мартін аж ніяк не нісенітна жінка. Вона ненавидить плітки. Вона не стала б мені все це говорити, якби не вважала важливим. У повітрі носилося щось нехороше, і, як зазвичай, секретарі дізналися про це першими.
Надалі відбувалися все більш дивні події. На щомісячному засіданні правління 10 квітня ми прийняли рішення скоротити квартальні дивіденди на 20 центів на акцію з метою компенсувати останні збитки. Одне тільки таке скорочення дивідендів економило нам в річному обчисленні 75 мільйонів доларів.
Але в той же самий день Генрі підвищив річну платню членам ради директорів з 40 до 47 тисяч доларів. Сталося те, що я називаю нейтралізацією ради.
Пізніше в цьому місяці компанія опублікувала дані про збитки за перший квартал, що склали після сплати податків 11 мільйонів доларів, з чого випливало, що ми несли збитки два квартали поспіль.
Генрі почав впадати в сказ. Його божевілля вийшло назовні 11 липня. У той день він скликав збори п'ятисот провідних керуючих. Заздалегідь він не сповістив навіть мене про мету такого надзвичайних зборів.
Коли всі зібралися, Генрі виступив з промовою, в якій проголосив: "Я капітан цього корабля". Наше керівництво, сказав він, зовсім не справляється зі своєю справою. Вищим керуючим був я, отже, не викликало сумнівів, кого саме він мав на увазі. Це був безпрецедентний збори. Мова Генрі була незв'язної і непослідовною. Йдучи зі зборів, люди питали один одного: "У чому все-таки справа?"
Після цього зібрання всі ми почали думати, що Генрі сходить з розуму. Усіх охопило нервове збудження. Вся фірма опинилася в замороженому стані. Ніхто нічого не робив. Замість того щоб займатися справою, люди стали намагатися обчислити, що, власне, мав на увазі Генрі і чию сторону варто прийняти.
Хоча більшість представників преси не було поінформоване про суперечках у фірмі, у наших дилерів склалося певне враження, що "негаразд щось у Датському королівстві". У Лас-Вегасі 10 лютого 1976 відбулися збори дилерів відділення "Форд". У протоколі можна прочитати: "У складі керівництва" Форд мотор компані "проявляється дуже багато політиканства, і це негативно позначається на ефективності бізнесу дилерів ... В даний час Генрі Форд II не демонструє того виду розумного керівництва, якого дилери від нього чекають".
Дилери висловили також занепокоєння тим, що фірма не пропонує в достатньому асортименті і кількості нові моделі, а також тим, що вони по відношенню до дилерів "Дженерал моторс" виявляються в положенні "наздоганяючих".
У ході моїх зіткнень з Генрі дилери абсолютно чітко продемонстрували, що вони на моїй стороні. Але це тільки погіршило становище. Кожна заява дилерів на підтримку моєї позиції ще більше розпалювало Генрі. "Форд мотор компані" аж ніяк не являла собою демократичну організацію, а тому сам факт моєї популярності серед "військ" був достатній, щоб переконати Генрі в виходила від мене загрозі.
Проте всі ці колотнечі були справжньою дрібницею в порівнянні з дійсно великими подіями того року.
Восени 1975 року Генрі викликав Пола Бергмозера і з пристрастю допитав його про характер відносин фірми з Біллом Фьюгейзі, який керував туристської і вантажопасажирської компанією в Нью-Йорку і становив для нас програми заохочення дилерів.
"Ви не побоюєтеся Фьюгейзі? - Спитав Генрі. - Ви не боїтеся закінчити своє життя з каменем на шиї на дні Іст-Рівер?"
Незабаром після цього Генрі викликав мене. "Мені відомо, що Фьюгейзі є вашим близьким другом, - сказав він. - Але я починаю повне розслідування його зв'язків".
"У чому проблема?" - Запитав я.
"Я вважаю, що він пов'язаний з мафією", - відповів Генрі.
"Не ставте себе в смішне становище, - сказав я. - Його дід заснував туристську фірму ще в 1870 році. Крім того, я був на обіді разом з Біллом і кардиналом Спеллманом. Білл підтримує зв'язки тільки з гідними людьми".
"Це мені невідомо, - відповів Генрі. - Але він володіє таксомоторної компанією, а всі таксомоторні та вантажопасажирські фірми є знаряддям мафії".
"Ви жартуєте? - Сказав я. - Якщо він пов'язаний з мафією, чому ж він терпить такі збитки?" Але цей довід не вплинув дії на Генрі, і мені довелося зробити інший хід. Я нагадав Генрі, що саме Біллу Фьюгейзі належить заслуга того, що Папа римський Павло роз'їжджав у "Лінкольні", а не в "Кадилаку", коли він відвідав Нью-Йорк.
Але Генрі залишався непохитним. Незабаром Фьюгейзі повідомив мені, що з його контори без його відома були вилучені всі документи. Він був переконаний, що телефони у нього прослуховувалися, але нічого поганого виявлено не було.
Дуже скоро стало ясно, що афера з Фьюгейзі на ділі виявилася лише прикриттям для іншої. Головним об'єктом розслідування був зовсім не Білл Фьюгейзі. Їм був Лі Якокка.
Розслідування, що обійшлося компанії майже у два мільйони, почалося в серпні 1975 року. Під впливом Уотергейту Генрі призначив навіть спеціального прокурора - Теодора Суріс, колишнього члена верховного суду штату Мічіган.
Почалося розслідування з обставин, пов'язаних із зборами дилерів компанії "Форд" у Лас-Вегасі. Уенделл Коулмен, керівник філії збутової контори в Сан-Дієго, відповідав за витрати на проведення зборів в Лас-Вегасі. Його викликали для допиту, в ході якого з нього буквально душу витрусили.
Те, що сталося так обурило його, що він написав повний звіт про допит і переслав його мені.
Коулменом запропоновано було прибути ^ грудня 1975 року в штаб-квартиру компанії, де його "допитали" два співробітника фінансового відділу. Почали з того, що порадили йому говорити правду. Потім йому сказали, що це не ревізія відділення "Форд", а ревізія, що здійснюється за розпорядженням керівництва всієї фірми. Від нього зажадали, щоб він ні з ким у компанії не говорив про це допиті.
Допит почався з докладного розбору декількох дилерських прийомів, організованих компанією в Лас-Вегасі. Коулмена запитували, чи були присутні жінки на банкеті для менеджерів в одному з фешенебельних ресторанів. Особливо випитували у нього, чи була жінка зі мною. Потім вони випитували у нього, чому він дав метрдотелю занадто щедрі чайові, чи був на банкеті Фьюгейзі, грали чи деякі менеджери в азартні ігри і постачав їх Коулмен грошима для цієї мети.
"Це була" полювання на відьом ", - говорив Коулмен .- Вони все щось вишукували - азартні ігри, дівчат, все, що завгодно". Коли Коулмен запротестував проти характеру питань, його запитали прямо: "Чи давали ви коли-небудь гроші Якокка, щоб він міг взяти участь в азартних іграх?"
"Ні".
"Просив Чи є у вас будь-якої менеджер гроші на азартні ігри?"
"Ні".
У Коулмена склалося враження, що розслідувачі вважали, ніби він тільки й робив, що роздавав пачки грошей вищим адміністраторам фірми.
Під виглядом ревізії проїзних і відрядних витрат вищих керуючих Генрі проводив справжнє розслідування як моїй діловій, так і мого особистого життя. "Ревізія" вилилася в приблизно п'ятьдесят-п'ять бесід з пристрастю, проведених не тільки з адміністраторами фірми "Форд", але також і з представниками багатьох з наших постачальників, таких, як "Ю. С. Стіл" і "Бадд", так само як і з співробітниками наших рекламних агентств.
Незважаючи на докладені таким чином неймовірні зусилля, розслідування не виявило жодного порочить вчинку ні з мого боку, ні з боку будь-кого з моїх підлеглих.
Повний звіт про розслідування представили Франкліну Мерфі, який потім прийшов до мене і повідомив: "У вас немає про що турбуватися. Все це справа закінчена".
Я був розлючений. "Чому, - спитав я, - ніхто з вас, членів ради директорів, не втрутився, поки все це відбувалося?"
Кілька років по тому я відкрив власну справу, невелику бутербродну в Аллентаун під назвою "Фор шефа" ("Чотири кухарі"). У ній продавалися філадельфійських сандвічі з сиром (це італійська булочка з тонким скибочкою м'яса і плавленим сиром). Обладнав її батько, а гроші вклав я. Справа пішла дуже добре, по суті, навіть занадто добре, тому що фактично мені вже знадобилося притулок від податків на мої доходи. У перший рік ми виручили 125 тисяч доларів, що означало таке підвищення рівня оподаткування, при якому мені довелося позбутися підприємства. У фірмі "Фор шефа" я вперше зіткнувся з приголомшливою системою податкових категорій і з принципом прогресивного оподаткування в нашому законодавстві.
Фактично я був втягнутий у торгівлю продовольством задовго до того, як потрапив в автоіндустрію. Коли мені було десять років, в Аллентаун відкрився один із перших у країні супермаркетів. Після шкільних занять і в недільні дні ми з дружками шикувалися з червоними візками біля його дверей, подібно черги таксі біля готелів. Коли покупці виходили, ми пропонували їм за невелику плату довезти їх сумки до дому. Тепер, озираючись на минуле, я розумію, що в цьому був великий сенс, тобто що я взяв участь в організації кінцевої фази торгівлі продовольчими товарами - їх доставки додому.
Вже, будучи підлітком, я у недільні дні працював у фруктово-овочевої крамниці, що належала греку Джиммі Крітісу. Я вставав до світанку, щоб встигнути дістатися до оптового ринку та доставити до крамниці товар. Крітіс платив мені два долари на день плюс таку кількість фруктів і овочів, яке я міг дотягнути до дому після 16-годинного робочого дня.
До цього часу батько вже володів, крім закусочній "Орфіум Вінер хауз", і декількома іншими підприємствами. Для початку він увійшов в частку національної компанії, що називалася "Ю-драйв-іт", однієї з найперших в країні фірм, які здавали напрокат легкові автомобілі. Надалі він створив цілий парк з трьох десятків автомобілів, переважно марки "Форд". Батько складався також у дружніх стосунках з якимсь Чарлі Чарлзом, чий син, Едвард Чарлз, служив у фордівського дилера. Згодом Едді придбав власну дилерську фірму. Коли мені виповнилося 15 років, Едді переконав мене зайнятися автомобільним бізнесом. З тих пір я всю свою енергію віддавав саме цього бізнесу.
Очевидно, це батько винен у моєму інстинкті комерсанта. Він володів кількома кінотеатрами, з яких один, "Франклін", діє і понині. Старожили Аллентаун розповідали мені, який діловою хваткою славився мій батько; прикладом тому служив той факт, що дітлахів, що були в неділю на денні сеанси, більше приваблювали його особливі вигадки і розваги, ніж самі кінофільми. Люди й досі згадують день, коли він оголосив, що десять хлопчаків із самими замурзаними мордочками отримають безкоштовні квитки в кіно.
Сумніваюся, щоб кінотеатр "Франклін" сьогодні відвідували діти. Тепер він називається "Дженетт", і замість Тома Мікса і Чарлі Чапліна в ньому показують порнографічні фільми.
У матеріальному плані наша сім'я переживала свої злети і падіння. Подібно багатьом американцям, ми цілком процвітали в 20-і роки. Плюс до доходів від інших підприємств батько почав заробляти великі гроші на операціях з нерухомістю. Протягом кількох років ми були по-справжньому багаті. Але потім вибухнула криза.
Ні в кого, хто його пережив, він не буде стертий з з пам'яті. Батько втратив весь свій статок, і ми опинилися на межі втрати свого будинку. Пригадую, як я питав сестру, яка була на пару років старший, доведеться нам виселитися з нашого будинку і чи зуміємо ми знайти інше місце, де жити. Мені в той час було шість-сім років, але тодішня тривога за майбутнє все ще живе в моїй свідомості. Погані часи не забуваються, вони завжди зберігаються в пам'яті.
У ті важкі роки особливу винахідливість проявила моя мати. Вона була справжньою іммігрантка, справжньою опорою сім'ї. Копійчані супові набори з кісток добре нам служили, і у нас завжди була їжа. Пам'ятаю, як вона купувала голубів, три штуки за чверть долара, і сама їх вбивала, так як не вірила в те, що в м'ясника вони виявляться свіжими. У міру того як криза загострювався, вона все частіше допомагала батькові у ресторані. У свій час матір найнялася на шовкову фабрику шити сорочки. Що б їй не доводилося робити для користі сім'ї, вона завжди робила це з задоволенням. І сьогодні вона все ще гарна жінка і виглядає молодше мене самого.
Як і багато інші сім'ї, в ті дні нас підтримувала глибока віра в бога. Мені здається, що ми тоді дуже багато молилися. Щонеділі я повинен був відправлятися до меси і раз на два тижні до святого причастя. Мені потрібні були роки на те, щоб добре засвоїти, чому слід чесно сповідатися перед священиком, перш ніж відправлятися до святого причастя, але вже підлітком я почав розуміти всі значення цього найбільш помилково тлумачиться обряду католицької церкви. Мені доводилося не тільки про себе думати про своїх гріхах проти друзів, але і вголос їх перераховувати. У наступні роки я завжди відчував себе абсолютно оновленим після сповіді. Я навіть став відвідувати недільні таємні збори, на яких єзуїти, перевіряли у кожного учасника, наскільки чиста його совість, змусили мене засумніватися у правильності мого способу життя.
Необхідність постійно розрізняти правду і кривду, добро і зло виявилася для мене найкращим лікуванням з усіх, яким я коли-небудь піддавався.
Незважаючи на деякі важкі часи, на мою долю дісталося і багато розваг. У ті дні ще не було телебачення, тому люди більше спілкувалися один з одним. По неділях, після відвідин церкви, в нашому домі збиралися всі члени сім'ї та друзі, було багато сміху, їли макаронні страви, пили червоне вино. Ми тоді також читали багато книжок, а ввечері щонеділі, звичайно, влаштовувалися навколо старого радіоприймача "Філко", щоб послухати улюблені передачі - Едгара Бергена, Чарлі Маккарті та молитовні піснеспіви.
Для мого батька, проте, криза з'явився потрясінням на все життя. Він не міг перенести цей удар. За роки наполегливих праць він нарешті накопичив чималі статки. А потім майже миттєво все воно розтануло. Коли я був маленьким, він часто говорив, що мені варто піти до школи вчитися і там з'ясувати значення слова "депресія". Сам він закінчив лише чотири класи. "Якщо б хто-небудь пояснив мені, що таке криза, - казав він, - я не став би закладати одне підприємство під заставу іншого".
Все це відбувалося в 1931 році. Мені було лише сім років, але навіть і тоді я розумів, що щось серйозне пішло криво і навскіс. Пізніше, в коледжі, мені потрібно було дізнатися все про економічні цикли, а у фірмах "Форд" і "Крайслер" - навчитися тому, як з ними справлятися. Але досвід нашої сім'ї зародив у мені перші невиразні уявлення про прийдешні життєвих труднощах.
Мої батьки захоплювалися фотографуванням, і наш сімейний альбом багато повідав мені. До шестирічного віку я носив атласні туфельки і курточки з вишивкою. На найперших фотографіях я був знятий зі срібною брязкальцем в руці. Раптово, приблизно в 1930 році, мій одяг стала вже виглядати дещо поношеного. Нам з сестрою вже не купували нові речі. Я, звичайно, тоді нічого не розумів, і батько не міг пускатися в пояснення. Як можна сказати дитині: "Я, синку, залишився без штанів і сам не розумію, чому це відбулося"?
Криза звернув мене в матеріаліста. Роки потому, коли я. закінчив коледж, моя позиція полягала в наступному: "Не морочте мені голову теорією. До того часу, коли мені стукне двадцять п'ять, я маю намір заробляти десять тисяч на рік, а потім я хочу стати мільйонером". Престижні вчені ступені мене не цікавили, я гнався за доларом.
Навіть тепер, належачи до клану працюючих багатіїв, я більшу частину своїх грошей розміщую лише в дуже надійні активи. І це зовсім не тому, що я боюся бідності, але десь у глибині моєї свідомості все ще гніздиться побоювання, що блискавка знову вдарить і сім'ї доведеться жити впроголодь.
Незалежно від мого фінансового становища думки про кризу ніколи не покидали мене. І понині я ненавиджу марнотратство. Коли в моду увійшли широкі краватки замість вузьких, я зберігав всі свої старі краватки, поки мода на них не повернулася знову. Мене дратує, коли хліб або половину біфштекса кидають в урну. Мені вдалося в якійсь мірі виховати таку звичку до ощадливості у дочок, і я помічаю, що вони не впадають грошима і навіть - бог ти мій - частенько відвідують розпродажу за зниженими цінами.
Під час кризи чеки мого батька не раз поверталися до нього з убивчою написом: "нестача коштів на рахунку". Це завжди приводило його в стан безнадійності, так як він глибоко вірив у те, що висока кредитоспроможність служить невід'ємною властивістю чесної людини і надійного підприємства. Він постійно вчив нас з Дельма свято дотримуватися принцип платоспроможності і наполягав, щоб ми ніколи не витрачали більше грошей, ніж заробляємо. Він вважав, що кредит обіцяє біду. Нікому в нашій сім'ї не дозволялося мати кредитні картки або брати в борг, що б то не було - ніколи!
У цьому відношенні мій батько був трохи попереду свого часу. Він передбачав, що купівля товарів у розстрочку, залізання в борги або отримання позики під заставу майна підірвуть у людей почуття відповідальності за дотримання грошових зобов'язань, почуття поваги до грошей. Він передбачав, що дешевий кредит захопить у свої тенета і спотворить все наше суспільство, що споживачам загрожує біда, якщо вони стануть сприймати ці маленькі пластмасові кредитні картки як справжні гроші на банківському рахунку.
"Якщо ти у шкільного приятеля береш в борг, хоча б двадцять центів, - казав він мені, - обов'язково запиши це собі на пам'ять, щоб не забути повернути борг". Я часто думаю, як би він реагував, якби дожив, на те, в які борги я заліз в 1981 році, щоб не допустити краху корпорації "Крайслер". Тут сума заборгованості вже кілька перевищувала 20 центів; вона досягала 1,2 мільярда доларів. Хоч я і пам'ятав рада батька, але в даному випадку у мене було веселе почуття, що я маю справу з таким боргом, розмір якого запам'ятаю навіть без будь-якої запису.
Кажуть, що люди голосують своїми гаманцями, і політичні погляди мого батька дійсно змінювалися в залежності від рівня його доходів. Коли він бідував, ми були на боці демократичної партії. Як усім відомо, демократи є партію простих людей. Вони виходять з того, що якщо ти готовий гарувати, а не бути паразитом, то повинен мати можливість прогодувати сім'ю і дати освіту своїм дітям.
Проте в періоди процвітання - до кризи і після того, як він був вже повністю подолана, - ми були республіканцями. Врешті-решт ми за свої гроші працювали з усіх сил і заслужили право розпоряджатися ними в своїх інтересах.
Коли я став дорослим, мої політичні схильності зазнали таку ж трансформацію. Поки я працював в компанії "Форд мотор" і все в цьому світі йшло добре, я був республіканцем. Але коли я опинився на чолі корпорації "Крайслер" та кільком сотням тисяч людей загрожувала втрата роботи, саме демократи виявили необхідний прагматизм, щоб здійснити належну політику. Якби корпорація "Крайслер" потрапила в кризовий стан при республіканській адміністрації, вона вилетіла б у трубу перш, ніж хто-небудь встиг би вимовити ім'я Герберта Гувера *.
Як тільки для нашої родини наставали важкі часи, саме батько не давав нам падати духом. Що б не траплялося, він незмінно опинявся поруч з нами і підтримував у нас гарний настрій. Це був філософ, він знав безліч приказок і прислів'їв, що стосуються життєвої практики і людських вдач. Його улюбленим коником були міркування про те, що життя властиві підйоми і падіння і що кожній людині слід примиритися з випадають на його долю напастями. Коли я засмучувався через поганої оцінки в школі чи із-за якої-небудь іншої негаразди, він повчав мене: "У житті треба вміти переносити невелике горе. Ти ніколи не дізнаєшся, що таке справжнє щастя, якщо у тебе не буде з чим його порівнювати ".
Разом з тим для нього було нестерпно бачити кого-небудь з сім'ї нещасним, і він завжди намагався підбадьорювати нас. Як тільки мене щось тривожило, він тут же мені говорив: "Скажи, Лідо, що тебе так засмутило минулого місяця? Або в минулому році? Ось бачиш, ти навіть не пам'ятаєш! Тому те, що тебе турбує сьогодні, бути може , і не настільки вже й страшно. Забудь це і Понад на завтрашній день ".
У важкі часи він завжди залишався оптимістом. "Запасися терпінням, - говорив він мені, коли всі уявлялося в похмурому світі, - сонце повинно знову зійти. Воно завжди так чинить". Багато років по тому, коли я намагався врятувати корпорацію "Крайслер" від банкрутства, мені бракувало втішних повчань батька. "Прокляття, - стогнав я, - де ж сонце, де ж сонце?!" Батько ніколи не дозволяв нам впадати у відчай, а ось в 1981 році, зізнаюся, я не раз вже готовий був викинути рушник. У ті дні я зберігав розсудливість, згадуючи його улюблену приказку: "Зараз все виглядає погано, але пам'ятай, що і це пройде".
Батько володів унікальним талантом в оцінці здібностей людини незалежно від його професії. Якщо в ресторані ми стикалися з грубою офіціанткою, він уже після завершення їжі кликав її і звертався до неї з звичайним коротким повчанням. "Я хочу дати вам самий надійний рада, - говорив він їй. - Чому ви так похмуро сприймаєте свою роботу? Вас хтось змушує працювати офіціанткою? Коли у вас такий похмурий вигляд, це у всіх створює враження, ніби вам не подобається ваше заняття . Ми сюди прийшли, щоб розважитися, а ви все зіпсували. Якщо ви дійсно хочете бути офіціанткою, треба працювати так, щоб стати кращою в світі офіціанткою. В іншому випадку слід пошукати собі іншу професію ".
У своїх власних ресторанах він негайно звільняв працівника, який обійшовся грубо з клієнтом. Він йому роз'яснював: "Яким би гарним ви не були, але тут вам не місце, так як ви відлякує клієнтів". Він відразу добирався до суті справи, і мені здається, що я успадкував від нього цю здатність. Я до цих пір переконаний, що ніякі самі блискучі таланти не можуть служити виправданням для умисного брутальності.
Батько постійно нагадував мені, що життям потрібно насолоджуватися, і сам він на ділі дотримувався цього повчання. Як би багато йому не доводилося працювати, він завжди виділяв час для розваг. Він любив грати в кеглі, в покер, любив смачну їжу і вино, але особливо любив він суспільство хороших друзів. З моїми колегами по роботі він дуже швидко встановлював дружні стосунки. Мені здається, що в період моєї служби в компанії "Форд мотор" він там був знайомий з великою кількістю людей, ніж я сам.
У 1971 році, за два роки до смерті батька, я влаштував великий прийом з нагоди золотого весілля моїх батьків. У мене був двоюрідний брат, який працював у монетному дворі США, і я попросив його викарбувати золоту медаль, на одній стороні якої були зображені мої батьки, а на іншій - маленька церква, де вони вінчалися. На прийомі кожному гостю було вручено бронзовий варіант цієї медалі.
Пізніше в тому ж році ми з дружиною пощастило моїх батьків до Італії, щоб вони могли відвідати своє рідне місто, родичів і старих друзів. До цього часу ми вже знали, що батько хворий на лейкемію. Раз на два тижні йому робили переливання крові, він все більше худнув. Коли ми в одному місці втратили його з виду на кілька годин, ми злякалися, не позбувся він свідомості або від слабкості не звалився чи де-небудь. Врешті-решт, ми знайшли його в Амальфі в крамничці, де він азартно скуповував сувеніри з кераміки для всіх своїх друзів.
До самого свого кінця, в 1973 році, він все ще намагався насолоджуватися життям. Він вже не танцював і не їв так, як раніше, але зберігав мужність і життєлюбство. І тим не менш останні роки йому доводилося туго, та й усім нам теж. Важко було бачити його таким беззахисним і ще важче усвідомлювати своє безсилля допомогти йому.
Тепер, коли я згадую батька, він постає в моїй пам'яті тільки як людина, сповнена великої сили і невгамовної енергії. Одного разу мені довелося відправитися в Палм-Спрінгс на зустріч з дилерами "Форд мотор", і я запропонував батькові поїхати зі мною і відпочити кілька днів. Після завершення зустрічі дехто з нас вирішив пограти в гольф. Хоча мій батько жодного разу в житті не бував на майданчику для гри в гольф, ми запросили його взяти участь. Після першого ж удару по м'ячу батько кинувся бігти навздогін - уявіть, в 70 років всю дорогу бігом. Мені довелося йому нагадати: "Батько, вгамуй свою спритність. Гольф - це гра, де ходять, а не бігають".
"Забудьте це, - сказав Френк. - Дізнався Генрі. Яким він був хлопчиськом, таким і залишився. У всякому разі, він відправився з гарматою, а повернувся з Пугачов".
Витративши два мільйони доларів і не домігшись нічого, нормальна людина просто вибачився б. Нормальна людина могла б сказати: "Гаразд, я провів перевірку мого президента і деяких моїх віце-президентів, і виявилося, що вони чудові хлопці і чисті як скельце. Я пишаюся ними, оскільки це доведено найсуворішим розслідуванням".
І воно дійсно було суворим. Протягом тих місяців ми змушені були виходити з будівлі, щоб поговорити з ким-небудь по телефону. Генрі відвідав Японію і перейнявся надзвичайним пристрастю до новітніх, високоефективним електронних приладів, які він там побачив. Всі ми підозрювали, що розмови в наших кабінетах прослуховуються. Білл Борк, один з віце-президентів фірми, розповів нам, що, коли він був з ним у Японії, Генрі купив прилад вартістю 10 тисяч доларів, здатний прослуховувати розмови в іншому будинку. Знаючи Генрі, ніхто не засумнівався, що Борк говорив сущу правду.
Важко навіть повірити, яке гнітюче враження все це справляло на вище керівництво компанії. Ми стали закривати штори і говорити пошепки. Бен Бідуелл, пізніше зайняв пост президента фірми "Хертц", а потім перейшов до мене в корпорацію "Крайслер", не раз говорив, що боїться навіть ходити по коридорах. Дорослі люди тремтіли як осиковий лист, боялися, що "король" засудить їх на смерть.
Це було незбагненно. Одна людина, що успадкував багате стан, з кожного приводу влаштовував побоїще, перетворив компанію на цілих три роки в пекло тільки тому, що так йому було завгодно. Він зневажав долями людей. Співробітники стали занадто багато пити. Їхні сім'ї розпадалися. І ніхто не здатний був що-небудь зробити. Молох прийшов в лють і втратив владу над собою.
Така була атмосфера в Скляному будинку в 1975 році.
І це був момент, коли мені слід було піти у відставку.
Генрі явно чекав, що я піду. Спочатку він, імовірно, прикидав: "Я у цього хлопця що-небудь виявлю. Він робить багато поїздок, проводить час у розкошах. Якщо я покопав досить глибоко, то неминуче доберуся до будь-якої бруду".
Але це йому не вдалося. Коли розслідування нарешті завершилася, мої друзі казали: "Слава господу, все позаду".
"Ні, - сказав я. - Генрі потягнув пустушку. Він опинився в дурнях. Справжні біди тепер тільки починаються".
Я часто запитую себе, чому не пішов з компанії у кінці 1975 року. чому я прирік себе на участь, яку підготував мені Генрі? Як я міг дозволити цього типу розпоряджатися моєю долею і перекручувати її?
Тепер, озираючись назад, я просто не можу собі уявити, як вижив у ті роки. Моє життя тоді була настільки ірраціональною і нестійкою, що я став записувати кожен свій крок. Мері не втомлювалася повторювати мені: "Стеж за всім, що відбувається. Коли-небудь у тебе виникне бажання написати книгу. Ніхто не повірить тому, які негаразди випали на нашу долю".
Отже, чому я просто не втік? По-перше, як і кожна людина, що опинився у важкій ситуації, я сподівався, що все налагодиться. Бути може, Генрі схаменеться. Або рада директорів наважиться сказати своє слово.
Інший сценарій, який я собі уявляв, полягав у тому, що брат Генрі Форда, Білл, який володів вдвічі більшим пакетом акцій, ніж Генрі, одного разу заявить: "Послухайте, мій брат звихнувся. Слід його замінити". Я знаю, що ця думка приходила Біллу в голову. Але він ніколи не намагався її реалізувати.
Чому ж я залишився? Частково тому, що не міг собі уявити навіть можливості працювати де-небудь в іншому місці. Все своє свідоме життя я провів у компанії "Форд", і тут мені хотілося продовжувати працювати. "Мустанг", "Марк III" і "Фієста" були моїми дітищами. У мене, крім того, тут було багато союзників. Постачальники продовжували отримувати великі замовлення. Дилери заявляли: "Ми ніколи так не щастило". Менеджери отримували небувало великі премії. Оскільки я не був таким собі божеством, мав магічну владу над усіма цими людьми, то міг укласти, що своєю популярністю серед них зобов'язаний власної компетентності у виконанні своїх функцій. Незважаючи на мої негаразди з Генрі, я отримував велике задоволення від моїх досягнень у фірмі.
Я не очікував повного розриву, але якби він відбувся, то був готовий до нього. Я розумів, наскільки я цінний для компанії. За всім розумним критеріям я для компанії був набагато важливіше, ніж Генрі. По наївності я тішив себе надією, що, оскільки наша фірма являла собою акціонерне товариство, перемогу повинен був здобути найдостойнішого.
До того ж мені не було чуже почуття користі. Мені доставляли задоволення вигоди, принесені постом президента. Мені було приємно отримувати додаткові доходи, пов'язані з цим постом, мати персональну стоянку для машини, окрему ванну, користуватися послугами офіціантів. Я розпещений, шикарне життя зніжений мене.
І я вважав майже неможливим залишити посаду, яка давала мені річний дохід в 970 тисяч доларів. Хоча мені належав лише другий пост в компанії, що займала в автоіндустрії друге місце, я фактично заробляв більше, ніж голова ради директорів "Дженерал моторс". Я так жадав отримувати один мільйон доларів на рік, що втратив відчуття реальності.
Я абсолютно переконаний, що жадібність - найгірший із семи смертних гріхів.
Очевидно, в самому моєму характері крилася якась слабкість. Люди кажуть, що я твердий, як кремінь, коли справа доходить до рішучої сутички. Але куди ж поділося це чудова якість, коли воно мені дійсно було потрібно?
Бути може, мені варто було боротися, наносити Генрі відповідні удари? Мері завжди хотіла вибити Генрі з сідла. "Досить твого слова, - говорила вона, - і я розірву його на шматки. Знаю, що це варто було б тобі твого посту, але всі ми принаймні відчули б полегшення".
Тим часом Генрі все ще був сповнений рішучості позбутися від мене. Коли розслідування не досягло поставленої ним мети, він, очевидно, подумав: "Цей хлопець сам не йде, а тому мені доведеться випробувати що-небудь інше. Так просто звільнити його я не можу, оскільки він дуже популярний. Отже, залишається застосувати хірургічні методи . Я стану по черзі відрізати окремі частини його тіла, і він навіть не помітить їх відсутності ".
Як з'ясувалося, такими частинами мого тіла виявилися реальні люди. Ходили чутки, що Генрі мав "чорний" список улюбленців Якокки. Незабаром я дізнався, що це були аж ніяк не тільки чутки.
Одного разу без всякої видимої причини Генрі набрав номер телефону Лео Артура Келменсона, президента фірми "Кеніон енд Екхарт", нашого агентства з реклами продукції відділення "Лінкольн-Мерк'юрі".
"Келменсон, - прогарчав Генрі, - вибачте Білла Уїнна".
Слід зауважити, що Білл Уїнн був одним з моїх найближчих друзів. Колись ми з ним жили в одній кімнаті в Анн-Арбор. Лише за два дні до телефонного дзвінка Генрі фірма "Кеніон енд Екхарт" прийняла Білла до себе на службу для розробки спеціальних рекламних програм. До цього він очолював власну рекламну фірму. Він часто брав участь у підготовці наших щорічних театралізованих шоу для дилерів і завжди чудово справлявся зі своєю справою.
Келменсон повідомив мені про звільнення Білла якраз в той момент, коли я збирався виступити з промовою перед групою менеджерів на конференції, організованою університетом штату Мічиган. Поки я вимовляв у той вечір мова, думки мої постійно поверталися до Біла.
Я не міг зрозуміти, навіщо Генрі це зробив. Білл Уїнн був дуже поступливою людиною. Нічого в ньому не було викликає. У Генрі не могло виникнути сутички з Біллом, тому що він ніколи в очі його не бачив. Більш того, Білл завжди блискуче виконував будь-яке доручення, яке ми йому давали.
Потім мене осінило. Довільне рішення Генрі звільнити Білла Уїнна було не чим іншим, як незграбною і непрямої атакою на Лі Якокка.
Витівка з Біллом Уїнном стала першим, залпом у тривалій війні на виснаження, яка фактично розпалювалася протягом усього 1976 року. Якщо б у мене на цей рахунок і залишалися сумніви, то послідувало напад Генрі на Херолд Сперліха вже остаточно розкрило мені очі. '
Хел Сперли - один з тих детройтських діячів, про яких говорять, що він "сам заводиться". Він працював зі мною протягом 60-х і 70-х років як конструктора і плановика з розробки нових виробів. Він зіграв вирішальну роль у створенні ряду нових моделей, особливо "Мустанга" і "Фієсти".
Хел настільки талановитий, що його важко перехвалити. Він, можливо, найвидатніший автомобільний фахівець в Детройті. Він стрімкий, як ртуть, і має неперевершену здатність схопити суть справи, причому раніше за інших.
Одна з моїх обов'язків як президента компанії "Форд" полягала в тому, щоб вести засідання комісії з планування розробки нових моделей. На цих засіданнях Хел Сперли сидів ліворуч від мене, а Генрі справа. Час від часу Генрі або ствердно кивав головою, або невдоволено бурчав. Він рідко докладно висловлювався на таких засіданнях, але його жести і видаються їм звуки говорили багато про що. По суті, люди зазвичай більше звертали увагу на вираз обличчя Генрі, ніж на будь-які висувалися ідеї.
Було очевидно, що Генрі ставився недоброзичливо як до самого Сперліху, так і до його пропозицій. Хел був зухвалий і не виявляв особливого шанування "королю". Він намагався це дипломатично приховати, але все ясно розуміли те, що відбувалося: сперла, що володів великими знаннями в автомобільній справі і неймовірним чуттям перспективи, незмінно підштовхував нас у напрямку розробки малогабаритних моделей, але саме до цього менше всього готовий був прислухатися Генрі.
Одного разу, після засідання комісії з планування розробки нової продукції, Генрі запросив мене до себе в кабінет. "Ненавиджу цього чортова Сперліха, - вимовив він, - і я не хочу, щоб він сидів поруч з вами. Він вічно дзижчить вам у вухо. Я не бажаю, щоб ви вдвох постійно накидалися на мене".
У мене практично не залишалося іншого вибору, як покликати Сперліха і повідомити йому цю звістку.
"Хел, - сказав я йому, - розумію, що це звучить смішно, але вам більше не можна сидіти поруч зі мною на засіданнях". Сказаного було достатньо, більше заглиблюватися в цю тему я не хотів. Хел був, безсумнівно найціннішим гравцем у нашій команді, і я ні в якому разі не хотів відправляти його на лавку запасних.
Надалі єдине, що я міг зробити для порятунку Хела, - це зовсім прибрати його з поля зору Генрі. Я доручив йому виконати ряд завдань в Західній Європі, і незабаром він став нашим постійним роз'їзним уповноваженим у справах фірми за Атлантикою. Яка б проблема не виникала там, Хел відправлявся і успішно вирішував її. Його найбільшою удачею була "Фієста", хоча все, що б він не робив, завершувалося блискучими результатами.
Незабаром, однак, Генрі викликав мене і наказав звільнити Хела Сперліха.
"Генрі, - благав я, - це ж дитячість. Хел - кращий з наших фахівців".
"Звільніть його негайно", - вимовив Генрі. Це було у другій половині дня. Мені потрібно було йти, щоб встигнути на літак до Нью-Йорк. Я спитав Генрі, чи можна це відкласти до мого повернення.
"Якщо ви не в змозі звільнити його негайно, - відповів Генрі, - вас викинуть звідси разом з ним". Розуміючи, що це безнадійно, я все-таки спробував напоумити Генрі. "Сперли зробив" Мустанга ", - продовжував я наполягати. - Він добув нам мільйони".
"Припиніть нести собачий маячня, - прогарчав Генрі. - Я його терпіти не можу. І вам зовсім не слід знати чому. У мене просто таке відчуття".
Хел сприйняв це дуже важко. Хоча обидва ми могли передбачити такий результат, завжди живеш з надією, що, якщо ти свою справу робиш добре, справедливість обов'язково переможе. Хел щиро вважав, що його здібностей цілком досить, щоб він міг працювати в компанії "Форд", навіть якщо він босові і не до душі. Але він забував, що ми працювали в умовах диктатури.
"Це дерьмово кодло, - сказав я Сперліху. - Мені, очевидно, доведеться піти разом з вами. Я займаю більш високу посаду, але змушений возитися в тих же покидьків. Бути може, Генрі робить вам благо. У більш демократичній обстановці ваш талант буде по гідності оцінений і винагороджений. Зараз у це важко повірити, але коли-небудь, озираючись на сьогоднішній день, ви, можливо, будете вдячні Генрі за те, що він вас вигнав ".
Очевидно, я виявився пророком. Незабаром після звільнення Хела президент корпорації "Крайслер" запросив його на ланч. На початку 1977 року він приступив до роботи у фірмі "Крайслер". Хел відразу ж зайняв провідне місце в плануванні розробки їх малогабаритних моделей і зробив усе в цій компанії, що збирався зробити в компанії "Форд".
Менш ніж через два роки ми знову працювали з Хелом разом. Сьогодні він президент корпорації "Крайслер". І за щасливим збігом обставин передньопривідні автомобілі, особливо нові міні-фургони "Т-115", - ті самі моделі, які Генрі ніколи не дозволив би йому сконструювати в компанії "Форд", - неухильно "з'їдають" все більшу частку ринку фордівських машин.
На початку 1977 року Генрі оголосив війну. Він привернув "Маккинси енд К °", консультативну фірму з проблем управління підприємствами, і доручив їй розробити план реорганізації нашої системи вищого керівництва. Коли вони завершили свою роботу, один з провідних менеджерів цієї фірми залишив мені на столі маленьку записку, зміст якої зводився до наступного: "Тримайтеся, Лі. Буде нелегко. Ваш бос - абсолютно тоталітарний диктатор, і я не розумію, як вам вдається це переносити ".
Витративши місяці на вивчення і отримавши пару мільйонів винагороди, фірма "Маккинси" представила свої рекомендації. Її план передбачав створення "трійки", такого собі інституту вищого управління у складі трьох членів, натомість діяла схеми - голову ради директорів і президента компанії.
Нова структура була офіційно введена в квітні. Генрі, зрозуміло, зберіг пости голови ради директорів і головного директора-розпорядника. Філ Колдуелл був призначений віце-головою правління, а я залишився президентом.
Кожному з нас був визначений своє коло обов'язків. Але головна зміна - і явна причина введення нової структури - було сформульовано у виданому Генрі меморандумі, який уточнював, що "віце-голова правління під час відсутності голови виконує функції головного директора-розпорядника". Іншими словами, якщо Генрі був першим серед рівних, Філ Колдуелл став тепер другим.
Зведення Колдуелла в ранг другої особи в компанії призвело до того, що моя боротьба з Генрі набула відкритого характеру. До цього вона велася партизанськими методами. Але тепер Генрі осмілів. Вся реорганізація структури вищого управління з'явилася не більше ніж декоративним і дорогим способом урізати мої повноваження в світсько прийнятній формі. Не виступивши проти мене прямо, Генрі зумів поставити Колдуелла наді мною.
Це була справжня ляпас. Кожного разу, коли влаштовувався офіційний обід. Генрі сидів на чолі першого столу, Колдуелл - на чолі другого, а мене звели до третього. Це було публічне приниження, як якщо б мене поставили у становище в'язня, вивезеного на загальний огляд в центрі міста.
Він наплював мені в душу. Він наплював у душу моїй дружині і моїм дітям. Вони розуміли, що я опинився у важкому становищі, але в усі деталі я їх не присвячував. Я не хотів хвилювати їх. Я катував себе, але не здавався. Можливо, з мого боку це було проявом гордості, бути може, навіть дурниці, але я не мав наміру поповзти з фірми з підгорнутим хвостом.
Вища управління компанії перетворилося на чудовисько, про трьох головах. Це було просто смішно, що Колдуелл, раніше працював в моєму підпорядкуванні, раптово виявився вищим мене без жодного видимого підстави, хіба лише зі злого наміру. Наодинці я сказав Генрі, що його нова структура є великою помилкою. Однак за своїм звичаєм він спробував заспокоїти мене банальностями на кшталт: "Не переймайтеся, врешті-решт все владнається".
Хоча всередині у мене все кипіло, на людях я захищав нову структуру. Людей, які працювали зі мною, я запевняв, що нова адміністративна організація цілком хороша.
Немає нічого дивного в тому, що введена структура вищого управління довго не проіснувала. Вже в червні 1978 року, через чотирнадцять місяців після її затвердження, Генрі проголосив ще одна зміна у вищому керівництві. Замість трьох наша команда тепер складалася вже з чотирьох учасників. Новим виявився Вільям Клей Форд, молодший брат Генрі. Білла (Вільяма) ввели в її склад, щоб зберегти в ній присутність сім'ї Форд на випадок хвороби або смерті Генрі.
Тепер мене спустили на четверте місце в ієрархії влади. Більше того, я вже опинився підзвітний НЕ Генрі, а Філу Колдуелл, для якого був встановлений пост заступника головного директора-розпорядника. Моє приниження було повним, Генрі навіть не потрудився поставити мене до відома про цю нову реорганізації майже до самого моменту її публічного оголошення.
Коли він нарешті повідомив мені про це, я йому сказав: "Вважаю, що ви робите велику помилку".
"Це рішення моє і ради директорів", - обірвав він мене.
Він застосовував тактику "нарізки салямі" тонкими скибочками, так би мовити, тактику дрібних укусів. Мене методично препарували. Кожен день я виявляв, що моє тіло втратило ще однієї частини. Я дав зрозуміти, що надалі не має наміру з цим миритися.
Через чотири дні, 12 червня, Генрі провів зустріч з дев'ятьма нашими зовнішніми членами правління і повідомив їм, що має намір мене звільнити. Цього разу вони зайняли тверду оборону і заявили йому: "Ні, Генрі, ви робите помилку. Давайте спустимо це на гальмах. Ми переговоримо з Лі. Ми все владнаємо. Підіть і вибачитеся перед ним".
Генрі того дня сказав Франкліну Мерфі: "Сьогодні моя порада директорів виступив проти мене".
Назавтра Генрі прийшов до мене в кабінет, причому це сталося лише в третій раз за вісім років. "Давайте підемо на мирову", - звернувся він до мене.
Рада директорів вирішила, щоб я разом з одним з його членів спробував подолати виниклі труднощі. Протягом наступних двох тижнів я зустрічався окремо з Джозефом Каллменом, головою нью-йоркської компанії "Філіп Морріс", і Джорджем Беннетом, президентом бостонської фірми "Стейт стріт інвестмент корпорейшн". Ці зустрічі не становили ніякої таємниці. Ідея таких зустрічей належала їм. Для зустрічі з кожним із них я літав на літаку компанії "Форд" і представляв для оплати відповідні рахунки, так що вони просто реєструвалися.
Показний світ тривав один місяць. Увечері 12 липня 1978 Генрі влаштував обід для зовнішніх членів ради директорів, як він це робив щомісяця напередодні засідання правління. І він знову заявив, що має намір мене звільнити. Тепер він висунув звинувачення, ніби я затівав змову проти нього, зустрічаючись із зовнішніми директорами за його спиною, хоча ці директори самі просили мене про зустріч з ними. Він заявив також, що між нами завжди існувала психологічна несумісність.
І на цей раз кілька членів ради заперечували йому. Вони при цьому посилалися на мою лояльність і цінність для компанії. Вони просили Генрі відновити мене в колишньому положенні другої особи в корпорації.
Генрі розгнівався. Він не звик до протидії з боку правління. "Або я, або він, - прогарчав він. - Даю вам двадцять хвилин на остаточне рішення". Потім він стрімко вибіг із залу засідання.
До цих пір Генрі не насмілювався звільнити людину, який приніс йому стільки прибутку, який став батьком "Мустанга", "Марка" і "Фієсти", що володів у фірмі такою великою популярністю. Вважаю, що він сам не був впевнений, чи вдасться йому це здійснити.
Але врешті-решт він зірвався і закусив вудила. Хід його думок, очевидно, був такий: "У мене на мої спроби прибрати його пішло цілих три роки, а цей байстрюк все ще тут!" Коли ж йому не вдалося змусити мене самого піти з фірми, він нарешті зважився особисто перейти в наступ і захопити мої позиції. Згодом він завжди міг підшукати цього виправдання.
Тієї ж ночі мені подзвонив Кіт Крейн. Це був видавець "Отомоутів ньюс", галузевого тижневика автоіндустрії. "Це правда?" - Запитав він.
Мені відразу стало ясно, чт про він мав на увазі. Крейн був близьким другом Едсел, сина Генрі, і в мене блиснула здогадка, що Генрі напоумив Едсел дати просочитися інформації через Крейна. Таким чином, звістка про моє ж звільнення повинна була дійти до мене побічно, через пресу.
У цьому був весь Генрі. Він хотів, щоб рішення про моє звільнення стало мені відомо не від нього безпосередньо, а з боку. Генрі був майстром діяти чужими руками. І в даному випадку "король" вирішив не бруднити руки в справах великої державної ваги.
На наступний ранок я відправився на роботу, як звичайно. В офісі ніяких ознак будь-яких поганих змін. На час ленчу я вже почав подумувати, чи не був Кіт Крейн введений в оману. Але близько третьої години дня секретар Генрі запросив мене до нього в кабінет. "Ось воно", - подумав я.
Коли я вступив у святая святих, Генрі і його брат Білл сиділи за мармуровим столом нарад і на обличчях у них був вираз, що означало: "чимось смердить". Вигляд у них був напружений і знервований. Дивно, але мені стало легко на душі. Я вже був попереджений. Я знав, що мені належить. Ця зустріч лише повинна була офіційно підтвердити вирішеної.
Для мене стало несподіванкою лише те, що при оголошенні про звільнення був присутній Білл, але в цьому полягав певний сенс. Його присутність являло спосіб дати мені зрозуміти, що рішення прийнято не одним Генрі, а родиною. Білл був власником найбільшого в компанії пакета акцій, а тому його присутність тут носило також відтінок певної політики. Якщо Білл погоджувався з рішенням свого брата, у мене вже не залишалося виходу.
До того ж Генрі був потрібний свідок. Зазвичай він надавав робити за себе брудну роботу іншим, особливо для мене, і замість нього оголошувати людям про звільнення. Але цього разу він діяв особисто. Ймовірно, перебування Білла в кабінеті полегшувало йому завдання повідомити мені про моє вигнанні.
Та обставина, що тут був присутній Білл, полегшувало і моє становище. Він мене дуже високо цінував і до того ж був моїм добрим другом. Білл колись уже обіцяв мені, що, коли постане питання про звільнення - а ми обидва знали, що це питання постане, - він буде за мене битися. Мені було ясно, що повністю розраховувати на його підтримку не можна, так як Білл ніколи в житті не виступав проти Генрі. І все ж у мене ще жевріла деяка надія на те, що він втрутиться.
Коли я сів біля столу, Генрі став мимрити і бурмотіти щось невиразне. Він ніколи особисто нікому не оголошував про звільнення і тепер не знав, з чого почати. Нарешті він промовив: "Бувають випадки, коли мені доводиться чинити по-своєму. Я вирішив реорганізувати компанію. Це - одне з тих рішень, які дуже не хочеться приймати, але які в будь-якому випадку приймати треба. Ми з вами складали прекрасну пару. - Я подивився на нього з недовірою: Але вважаю, що вам слід піти. Так буде краще для компанії ".
За всі сорок п'ять хвилин нашої розмови він жодного разу не вжив вислів: "Ви звільнені".
"У чому ж все-таки справа?" - Поставив я питання. Але Генрі не міг мені навести ніяких доказів на користь свого рішення. "Це особисте, - вимовив він, - і мені нічого більше вам сказати. Просто це один з таких випадків".
Проте я продовжував наполягати. Я хотів змусити його сформулювати причину, тому що був впевнений, що скільки-небудь переконливої ​​у нього немає. Врешті-решт він потиснув плечима і вимовив: "Ну, просто трапляється, що хто-небудь вам не подобається".
У мене залишалася лише ще одна карта: "Чому тут присутній Білл? Я б хотів знати, що він про це думає".
"Я вже прийняв рішення", - сказав Генрі. Я відчув прикрість, але аж ніяк не подив. Адже кров гущі води, а Білл належав до династії.
"У мене є певні права, - заявив я, - і я сподіваюся, що через це не виникне спору". Мене турбує питання про пенсії та про належних мені виплатах.
"Це ми можемо залагодити", - відповів Генрі. Ми домовилися, що офіційно я виходжу у відставку з посади президента компанії з 15 жовтня 1978 року - в день, коли мені виповниться п'ятдесят чотири роки. Вийди я у відставку раніше цього дня, я втратив би значної суми грошей.
До цього моменту бесіда наша протікала диво спокійно. Потім я перехопив ініціативу. До уваги Генрі, я відтворив перелік моїх досягнень, що принесли успіх "Форд мотор компані". Я нагадав Генрі, що ми тільки що завершили два самих вдалих року в історії фірми. Мені хотілося втовкмачити йому, що саме він викидає за борт.
Завершивши свою промову, я зажадав: "Подивіться на мене". Протягом всієї моєї промови він уникав зустрічатися зі мною поглядом. Оскільки мені було ясно, що це наша остання розмова, я підвищив голос.
"Зараз ви на вершині успіху, - сказав я. - Ми тільки що другий рік поспіль виручили 1,8 мільярда доларів, а за останні два роки - 3,5 мільярда доларів. Але запам'ятайте мої слова, Генрі. Вам ніколи знову не вдасться отримати 1,8 мільярда. І знаєте чому? А тому перш за все, що ви жодного уявлення не маєте, яким чином ми цього досягли! "
І це була суща правда. Генрі був великий майстер витрачати гроші, але ніколи не розумів, як вони видобуваються. Він просто сидів у своїй "вежі зі слонової кістки" і примовляв: "О Боже! Ми робимо гроші!" Він незмінно сидів там і хизувався власною владою, але відати не відав, що приводить у рух механізм компанії і як він діє.
Вже перед самим завершенням зустрічі Білл зробив чесну спробу змінити думку брата. Але спроба була і слабка і запізніла. Коли ми залишали кабінет Генрі, у Білла в очах стояли сльози. "Цього не повинно було статися, - повторював він, - Генрі безжалісний".
Потім він заспокоївся і висловив здивування: "Ви вели себе там дуже стримано. Ви у нас працювали тридцять два роки, а він навіть не зволив пояснити вам причину звільнення. Ви його буквально поклали на обидві лопатки. Ніхто за все його життя так не викладав йому в обличчя всю правду. Дивуюся, як він це витримав ".
"Спасибі, Білл, - відповів я. - Але я мертвий, а ви обидва все ще живі!"
Білл - непогана людина, але він з родини Форд, яка завжди згуртовано протистояла всьому світу. Тим не менше ми з ним залишилися друзями. Я знаю, що він дійсно хотів, щоб я продовжував займати пост президента, точно так само як щиро вважав, що нічого не може вдіяти, щоб змінити рішення брата.
Коли я повернувся до свого кабінету, мені стали телефонувати деякі друзі і колеги, розпитуючи про те, що трапилося. Очевидно, звістка про моє звільнення вже поширилася. Ще до кінця робочого дня Генрі розіслав вищим керуючим фірми конфіденційну записку, яка твердила: "З цього моменту ви підпорядковується Філіпу Колдуелл".
Дехто отримав цю записку в своєму кабінеті. Але більшість виявило її на передньому сидінні своїх автомобілів в гаражі для вищих менеджерів. Деякі потім говорили, що Генрі особисто спустився туди і розклав ці записки. Ймовірно, це був для нього єдиний спосіб переконатися в тому, що справа остаточно завершено.
Залишаючи в той вечір будівлю штаб-квартири компанії, я відчував величезне почуття полегшення. "Дяка богу, з цим лайном покінчено", - сказав я собі, сідаючи в машину. Якщо вже мені судилося бути звільненим, сталося це принаймні у відповідний момент. Ми тільки що завершили найвдаліше півріччя в історії компанії.
Коли я приїхав додому, мені подзвонила Ліа, моя молодша дочка, яка перебувала в спортивному таборі; це був її перший перебування далеко від дому. Вона почула по радіо повідомлення про моє звільнення і плакала.
Озираючись назад на цю жахливу тиждень, я найгостріше згадував плач Лії по телефону. Я ненавиджу Генрі за те, що він мені заподіяв. Але ще більше ненавиджу я його за те, як він це зробив. Я був позбавлений можливості посидіти і поговорити про це з моїми дітьми до того, як про моє звільнення дізнався весь світ. Цього я йому ніколи не пробачу.
Ліа була не тільки засмучена. Вона сердилася на мене за те, що я їй заздалегідь не сказав про майбутнє звільнення. Вона не могла повірити, що я не знав заздалегідь про можливість такого рішення.
"Як це ти не міг знати? - Питала вона. - Ти ж президент великої компанії. Ти завжди знаєш, що в ній відбувається!"
"Але не в даному випадку, мила".
Їй дісталася дуже важка тиждень. Я підозрюю, що хлопці відчували якийсь садистське задоволення від того, що дочки президента фірми, завжди мала все найкраще, нарешті ниспослано відплата.
Незабаром стало ясно, що рішення Генрі про моє звільнення було прийнято ним імпульсивно, хоча в кінцевому підсумку воно було неминуче. На тому ж тижні компанія розіслала засобам масової інформації рекламний бюлетень про "Мустангу" моделі 1979 року. Усередині бюлетеня була поміщена фотографія, на якій я був відображений стоять перед новим автомобілем. Однак коли кілька тижнів потому "Мустанг" був продемонстрований в салоні "Хайат Рідженсі" в Дірборні, компанію там представляв Білл Бурк.
Кажуть, що, чим вище піднімаєшся, тим болючіше падати. Я на тому тижні впав з великої висоти. Я відразу опинився в такому ж положенні, в якому був будь-яка людина, яку я коли-небудь сам звільняв.
Коли через кілька місяців я прийшов у корпорацію "Крайслер", мені довелося звільняти сотні менеджерів, щоб утримати компанію на плаву. Я з усіх сил намагався робити це можливо делікатніше. Вперше у своєму житті я дізнався, в якому жахливому стані опиняється людина, якого звільняють.
Після свого звільнення я відчував таке відчуття, ніби перестав існувати. Такі характеризують мене вирази, як "батько мустанга", вже не можна було вимовляти вголос. Люди, які працювали в моєму підпорядкуванні, колеги, друзі боялися зустрічі зі мною. Ще вчора я був героєм. Сьогодні я став якоюсь людиною, якого слід було у що б то не стало уникати.
Всі розуміли, що Генрі готувався зробити масову чистку прихильників Якокки. Кожен, хто повністю не поривав дипломатичні та світські стосунки зі мною, ризикував бути звільненим.
Мої колишні друзі припинили дзвонити мені по телефону, побоюючись, що він може прослуховуватися. Помітивши мене на якій-небудь автомобільній виставці, вони відводили очі вбік. Найсміливіші підходили і швидко обмінювалися зі мною рукостисканням. Потім вони відразу ж ховалися з уваги, перш ніж фоторепортер з "Детройт фрі прес" зуміє зробити знімок. Адже Генрі міг побачити такий знімок у газеті і покарати порушника за те, що його засікли відкрито спілкуватися з парією.
На тому ж тижні, коли мене звільнили, Уолтеру Мерфі, одного з моїх найближчих співробітників, протягом двадцяти років очолював наш міжнародний відділ зі зв'язків з громадськістю, одного разу опівночі подзвонив Генрі і запитав: "Ви любите Якокки?"
"Звичайно", - відповів Уолтер.
"У такому випадку ви звільнені", - відрізав Генрі.
На наступний день Генрі скасував своє рішення, але це показує, в якому сказі він перебував.
Кілька місяців через два моїх старих друзів, Фред і Барнс Коді, влаштували в мою честь банкет. З фірми "Форд" з'явилися лише кілька людей, причому тільки один з відповідальних чинів, а саме Бен Бідуелл. Він пішов на великий ризик. Назавтра, коли він прийшов на роботу, його викликали "на килим". Йому запропонували перелічити всіх, хто був присутній на банкеті.
Цим справа не обмежилася. Штатний масажист фірми, великий мій приятель, протягом року чи двох продовжував приходити до мене додому. Але одного разу в неділю він не з'явився. На мій дзвінок по телефону він відповів, що йому заборонили ходити до мене, і більше я його ніколи не бачив. Ймовірно, хтось повідомив начальству, що він продовжує приїжджати до мене і робити мені масаж, а він не міг дозволити собі втратити своє місце. Майже через чотири роки після мого звільнення керівниця бригади стюардес, що обслуговували літаки компанії, була відсторонена від посади і переведено в рядові стюардеси за те, що продовжувала підтримувати дружні стосунки з моєю дружиною і дітьми.
Я ще довго болісно переживав те, що трапилося. Один з моїх кращих друзів у фірмі близько спілкувався з моєю сім'єю протягом двадцяти п'яти років. Кожну п'ятницю ввечері ми грали в покер. Наші сім'ї разом проводили відпустку. Але з тих пір, як мене звільнили, він ні разу навіть по телефону не подзвонив. А коли в 1983 році померла Мері, він і на похорон не з'явився.
Мій батько любив повторювати, що, якщо до дня вашої смерті у вас збережеться хоча б п'ять справжніх друзів, ваше життя було щасливим. Я раптово усвідомив, що саме він мав на увазі.
Це був гіркий урок. Можна з ким-небудь десятиліттями ходити в друзях. Можна з ним ділити вдалі і погані часи. Можна намагатися захистити його, коли він потрапляє у скрутне становище. А потім, коли сам потрапляєш у біду, виявляєш, що від нього ні слуху ні духу, що його як не бувало.
У такі часи ставиш перед собою дійсно життєво важливі питання. Якщо я сам ще виявився в змозі все це перенести, то чи міг я краще захистити членів своєї сім'ї від таких страждань? Їм випала тяжка доля. Ви спостерігаєте, як хвороба вашої дружини все загострюється - перший серцевий напад трапився у Мері менш через три місяці після мого звільнення, - і вам стає страшно. Жорстока людина і жорстокий рок вторглися у ваше життя і всю її перевернули.
Після звільнення мені було дуже клопітно, я все чекав, щоб хто-небудь подзвонив і запропонував: "Давайте зустрінемося й вип'ємо чашку кави, мені страшенно неприємно, що все так сталося". Однак більшість моїх друзів у компанії покинуло мене. Це було для мене найбільше потрясіння в житті.
До певної міри я розумію їх ставлення. Не їх вина, що компанія являла собою диктатуру. Вони дійсно ризикували втратити посаду, якщо б продовжували підтримувати зв'язки зі мною. У них були заставні на свої будинки, і у них були діти, про яких треба було піклуватися.
А що ж сказати про членів ради директорів? Ці дядьки були справжніми правоохоронцями "Форд мотор компані". За ідеєю, їм належало представляти собою систему стримуючих і врівноважити сил, в завдання якої входило не допускати кричущі зловживання владою з боку вищого керівництва фірми. Але на мій погляд, їхня позиція зводилася до наступного: "Поки ми в безпеці, поки нас не чіпають, ми станемо слідувати за лідером".
Чому вони, коли Генрі запропонував правлінню зробити вибір між ним і мною, дозволили йому звільнити людину, до якого живили настільки глибоке довіру? Бути може, вони не в змозі були перешкодити мого звільнення, але принаймні деякі з них могли б подати у відставку на знак протесту. Ніхто з них так не вчинив. Жоден не сказав: "Це обурливо. Людина видобуває нам пару мільярдів на рік, а ви його звільняєте? У такому разі і я йду".
У цьому полягає одна з таємниць, яку я хотів би до кінця життя розкрити, а саме: як вдається членам ради директорів ночами спокійно спати? Чому справді Джо Каллмен і Джордж Беннет, Френк Мерфі і Картер Берджес не противились рішенням Генрі Форда? До цих пір не можу осягнути, як могли члени ради директорів пояснити своє рішення самим собі або кому б то не було.
Після того як я покинув компанію, лише Джо Каллмен, Меріен Хіскелл і Джордж Беннет перекинулися зі мною декількома словами. У той день, коли я офіційно вступив на свою посаду в корпорації "Крайслер", Меріен зателефонувала мені і побажала успіху. Вона була справжня леді.
У добрих стосунках ми залишилися з Джорджем Беннетом з фірми "Стейт стріт інвестмент". Він мені сказав: "Знаєте, якщо б у мене вистачило мужності, я б пішов разом з вами. Але я очолюю пенсійний фонд Форда, і мене б відразу ж усунули, якби я пішов за вами в" Крайслер "".
Після смерті Мері я отримав лист від Білла Форда і записку від Франкліна Мерфі. І це було все. Після всіх довгих років спільної роботи це була єдина звістка від членів правління компанії "Форд" у дні моєї скорботи.
На річних зборах акціонерів, що пішла за моїм звільненням, Рой Кін піднявся і задав Генрі питання: "Яку вигоду ви принесли власникам акцій звільненням Я коки?"
Але Генрі лише посміхнувся і відповів: "Рада директорів підтримав моє рішення, а інше - це конфіденційна інформація".
Моє звільнення привернуло велику увагу за межами компанії. Уолтер Кронкайт, викладаючи подробиці того, що сталося у програмі вечірніх новин Сі-бі-ес, зауважив, що "все це схоже на гостросюжетний роман з життя автомобільної індустрії". Газета "Нью-Йорк таймі" в репортажі на першій смузі охарактеризувала моє звільнення як "одне з найбільш драматичних потрясінь в історії" Форд мотор компані "". Оскільки сама історія була досить бурхливої, такий коментар говорив багато про що.
Мені доставила особливе задоволення передова стаття в "Отомоутів ньюс". У ній зазначалося, що моє річну платню становило один мільйон доларів і що "за всіма показниками він (тобто я) чесно заробив кожен пенні". Не критикуючи прямо Генрі, передова констатувала: "Кращий гравець в команді автобізнесу тепер вільний птах".
Багато видатних журналісти охарактеризували моє звільнення як тривожний і важкозбагненної факт. Джек Іген, виступаючи на фінансовій смузі "Вашингтон пост", писав, що сам по собі спосіб звільнення "піднімає питання про те, якою мірою таке гігантське підприємство, як" Форд мотор ", управляється, подібно відокремленому герцогства, за примхою однієї людини" .
У місті Уоррен, штат Род-Айленд, місцева газета висловилася в тому ж дусі. Процитувавши з повідомлення "Уолл-стріт джорнел" про моє звільнення те місце, де говорилося, що "мій літак летів занадто близько від літака № 1 ВВС" *, автор колонки писав: "Стає страшно, коли подумаєш, ніби Форд в Америці настільки великий , що будь-який його вчинок позначається на житті всіх американців. А те, що відбувається в компанії "Форд", очевидно, підвладне лише одному самовпевненого старій людині, який ні перед ким не несе ніякої відповідальності. Він просто надходить як йому заманеться ".
Ніколас фон Хоффман, оглядач синдикатних друкованого агентства, пішов ще далі. Обізвавши Генрі "шістдесятирічний недорослем", він вивів узагальнення: "Якщо посада людини, подібного Якокка, не гарантована йому, чи можете ви все бути впевнені у збереженні своєї роботи?"
Як тільки звістка про моє звільнення поширилася, збунтувалися дилери. Особливо турбувався Ед Малейн, дилер із Бергенфілда, штат Нью-Джерсі, був президентом Союзу дилерів компанії "Форд", який налічував 1200 членів. Ще раніше Малейн запідозрив, що зі мною не все гаразд. Він за власною ініціативою звернувся до Генрі і до всіх членів ради директорів з листом, в якому висловився за залишення мене на посаді президента. У відповідному листі Генрі велів йому не лізти не в свою справу. Одного разу, проходячи повз кабінету Генрі, я почув, як він кричав комусь по телефону: "Якокка зустрівся з цим сучим сином Малейном і намовив його написати цей лист". Зрозуміло, нічого подібного я не робив.
Після мого звільнення Малейн розгорнув кампанію за повернення мене на посаду президента і за введення до складу членів правління представника дилерів. Він підрахував, що загальний розмір капіталовкладень всіх дилерів фірми в свої підприємства сягає майже 10 мільярдів доларів, і доводив, що саме я здатний найкращим чином захищати такий обсяг інвестицій. Пізніше тим же літом він дійсно зробив спробу організувати колективний протест тих дилерів, які були акціонерами компанії, але ця спроба провалилася.
Хоча зусилля Малейна, що мали на меті відновити мене на президентському посту, успіху не мали, існували ознаки того, що в компанії виникли побоювання щодо збереження її дилерського корпусу після мого відходу. На наступний день після мого звільнення Генрі розіслав всім дилерам компанії "Форд" в США листа, в якому запевняв, що їхні інтереси не постраждають. У листі, зокрема, стверджувалося наступне: "Наші операції в Північній Америці очолюють здатні адміністратори, які добре вам відомі і які повністю враховують ваші вимоги і вимоги роздрібного ринку". Зрозуміло, якби це справді відповідало істині, не було б необхідності в розсилці такого листа.
Багато дилерів у листах і по телефону висловлювали мені підтримку. Їх співчуття і добрі побажання мали для мене велике значення. У пресі мене часто характеризують як людину "надмірно вимогливого", "жорсткого" або навіть "безжального". Але якби це було так, то навряд чи дилери так дружно виступали б на мій захист. У мене з ними, звичайно, виникали деякі розбіжності, але я завжди ставився до них з усією справедливістю. Якщо Генрі діяв на них окриком і влаштовував їм розноси, я звертався з ними по-людськи. До того ж досить багатьом з них я допоміг стати мільйонерами.
Тим часом у штаб-квартирі компанії Генрі доручив Біллу Форду і члену правління Картеру Берджеса вирішити питання про те, як зробити зі мною остаточний розрахунок. Я повідомив їм, скільки мені належить отримати, але вони безсоромно торгувалися зі мною з-за кожного пенса. Щоб отримати все, що мені належало, я найняв Едварда Беннета Вільямса, кращого з відомих мені юристів. Врешті-решт мені вдалося отримати лише близько 75 відсотків фактично належної мені суми. З усього цього епізоду мені врізалося в пам'ять поведінка Картера Берджеса і головного юриста компанії Генрі Нольте, говорю всякі вульгарності про те, наскільки вони хочуть дотримати справедливість, але не можуть знайти жодних прецедентів подібних грошових розрахунків, а тому, мовляв, змушені дотримуватися "інтереси власників акцій ". Білл Форд, однак, мовчки спостерігав все це, закусивши губи.
Я отримав багато співчутливих листів від моїх співробітників в компанії. Всі ці листи писалися, звичайно, від руки, щоб не залишати ніяких слідів. Було також багато листів і телефонних дзвінків від "мисливців за фахівцями", які пропонували допомогти мені підшукати нове місце роботи.
Мені здається, що того ранку мого посилання на склад автодеталей зробило критично важливим для прийняте мною два тижні потому рішення погодитися з пропозицією зайняти пост президента корпорації "Крайслер". Якби не було цієї принизливої ​​історії з направленням на склад, я, можливо, дозволив би собі якийсь час відпочити, пограти в гольф або відправитися з родиною в розважальну подорож.
Проте все, що сталося привело мене в таку лють, що, на щастя, я відразу знайшов роботу і отримав можливість зануритися в нову справу. В іншому випадку я спопелив би. себе, просто згорів би в клекотіла в мені гніві.
Цікавою побічним наслідком мого звільнення було те, що я тепер міг дозволити собі запросити ri свій будинок на обід Піта і Конні Естес. Піт, що жив поблизу, був президентом "Дженерал моторс". За всі роки нашого знайомства ми жодного разу не зустрічалися в приватному порядку.
Справа в тому, що поки я працював в компанії "Форд", ми обидва змушені були рахуватися з неписаним правилом, згідно з яким щоразу, коли менеджерів компанії "Форд" і "Дженерал моторс" бачать граючими разом в теніс або гольф, це розглядається як незаперечне свідчення того, що вони змовляються про ціни на автомобілі або іншим чином будують змова з метою знищення нашої системи вільного підприємництва. Особливо обережними менеджери "Дженерал моторс", оскільки над цією корпорацією постійно висіла загроза її розчленування під тим приводом, що вона є монополією. У результаті ті з нас, хто займав значні посади в різних компаніях "великої трійки", рідко навіть віталися один з одним.
Сталася тепер зміна доставила особливу радість Мері, так як вона любила Конні Естес і тепер їй не було потреби таємно зустрічатися з ним і його сім'єю. Це звучить кумедно, але такий був кодекс поведінки в Гросс-Пойнті і Блумфілд-Хілз у 70-і роки.
Моя знову відновлена ​​дружба з Пітом Естес виявилася занадто короткочасною. Як тільки я перейшов працювати до компанії "Крайслер", нам знову довелося стати чужими.
Незабаром після мого усунення з посади президента компанії "Форд" в одній з детройтських газет з'явилася публікація, в якій, з посиланням на "представника сім'ї" Форд, стверджувалося, що я був звільнений тому, що "мені не вистачало делікатності", що я був занадто "безцеремонно" і що "синові італійського іммігранта, який народився у Аллентаун, штат Пенсільванія, дуже далеко до Гросс-Пойнта".
Це була велика інсинуація, але нічого дивного в ній не було. Для Фордів я завжди залишався б чужаком. Адже навіть дружина Генрі, Христина, також завжди була чужою в сім'ї. Всі звали її там "королевою від піци".
З огляду на ставлення Генрі до італійців, можна вважати повідомлення газети відповідним істині. В останні кілька років він був переконаний, що я належу до мафії. Підозрюю, що роман "Хрещений батько" цілком міг викликати Генрі, що всі без винятку італійці пов'язані з організованим злочинним світом.
Він би просто затремтів від страху, коли б дізнався про несподіване дзвінку до мене по телефону після появи тієї статті в газеті. Хлопець з італійським акцентом подзвонив мені додому і вимовив: "Якщо те, що ми прочитали в газеті, правда, ми б хотіли поговорити по-своєму з цим поганим сучим сином. Він образив честь вашої родини. Повідомляю вам номер телефону, за яким можна телефонувати . Як тільки ви нам скажете, ми заради вас йому руки і ноги переламати. Нам стане легше на душі. Напевно стане легше і вам ".
"Ні, спасибі, - відповів я, - це не мій стиль. Якщо ви це зробите, мені це не завдасть жодного задоволення. Якби я хотів застосувати насильство, я волів би сам переламати йому ноги".
У ході розслідування, що проводилося в 1975 році, Генрі постійно натякав, що я підтримую зв'язки з мафією. Наскільки я пам'ятаю, мені жодного разу в житті не доводилося бачити людину з мафії. А тепер виявилося, ніби Генрі передбачив події. Несподівано мені відкрився доступ якраз до тих самих людей, які дійсно здатні вселити в нього страх божий.
Справа тут зовсім не в тому, що я сповідую віру в необхідність підставляти під удар іншу щоку. Генрі Форд зруйнував досить багато життів. Але його самого помста наздогнала і без мого насильницького втручання. У вигляді належної мені пенсії він до цих пір виплачує мені великі гроші за те, що я щоранку йду на роботу, мета якої полягає в тому, щоб підірвати позиції його компанії, а отже, і його сім'ї. ,
Коли перший шок від звільнення пройшов, я став обдумувати, що ж саме відбулося між Генрі і мною. У деяких відносинах не має значення, чи є ви президентом компанії чи двірником. У будь-якому випадку звільнення - це страшний удар, і ви відразу ж починаєте для себе з'ясовувати, яку ви зробили помилку.
По суті, я ніколи не мав ілюзій щодо того, щоб стати першою особою в компанії. Якщо б я захотів стати головним виконавчим 'директором, у мене було багато можливостей отримати цей пост в якій-небудь іншій фірмі. Але до тих пір, поки я залишався в компанії "Форд", я твердо знав, що на чолі її завжди буде стояти член сім'ї Форд, і я сприймав це як факт. Був би в мене таке непереборне прагнення стати головним виконавчим директором, я б вже давно пішов. Але до 1975 року я був задоволений своїм положенням у фірмі.
Мене звільнили тому, що вважали загрозою для боса. Генрі користувався поганою славою господаря, що ставить друга особа у фірмі в несприятливе становище. Прихід будь-якої людини на цей пост завжди сприймався ним як повстання селян проти свого лорда і повелителя. В мені ж завжди гніздилася ідея, ніби я не такий, як усі, ніби я в чомусь розумніші і більш вдалим інших. Я не допускав думки, що таке може коли-небудь статися зі мною.
Мені слід було дещо глибше вникнути в історію компанії "Форд". Адже я знав, що Ерні Брич був вигнаний з раю. Адже я знав, що ТЕКС Торнтон і Макнамара, що потрапили у фірму як "вундеркінди", не могли дочекатися того дня, коли можна буде її залишити. Адже я знав, що Бічем день у день повторював: "Цей тип - шельма, і тобі краще бути готовим до дурної погоди". Еріе Міллера, Банки Кнудсена і навіть приятеля Генрі, Джона Багеса, спіткала та ж доля. Мені потрібно було лише простежити історію фірми, і моя кар'єра постала б переді мною в ясному світлі.
Свою роль зіграла і хвороба Генрі. Він був переконаний, що, якщо з ним що-небудь трапиться, я знайду спосіб обійти його сім'ю і захопити владу в компанії. "Коли я в січні 1976 року захворів на ангіну, - говорив він репортерові з журналу" Форчун ", - то раптово виявив, що я не вічний. І я запитав себе, що стане з" Форд мотор компані "без мене. Я прийшов до висновку , що Якокка не може замінити мене на посаді голови ради директорів ". Цей порочне людина ніколи не міг пояснити таку свою точку зору ні мені, ні раді директорів, а ймовірно, навіть і самому собі.
Форди представляють собою одну з останніх великих династій Америки. У будь-якій династії перший інстинктом є самозахист. Все, буквально все - добрий, поганий або навіть байдуже, - що може вплинути на династію, перетворюється в розумі людини, її очолює, на потенційну проблему.
Генрі ніколи не приховував свого бажання, щоб його син, Едсел, став його наступником, і вважав, що саме я стою перешкодою на шляху здійснення цього плану. Один мій приятель любив повторювати: "Лі, перше фіаско" Едсел "вас не торкнулося. Але друге вас обов'язково зачепить!"
Генрі я бачив лише одного разу після мого звільнення. Роки чотири з половиною через Катарин Грем запросила нас з Мері на один з прийомів з нагоди п'ятдесятирічного ювілею журналу "Ньюсвік", що влаштовувалися на ряді міст країни. У Детройті за іронією долі такий прийом відбувся у танцювальному залі Центру Ренесансу.
Це було за кілька місяців до смерті Мері. Вона відчувала себе погано, і я весь вечір провів поряд з нею. Ми сиділи за столом з Біллом Бондом, кращим диктором останніх вістей і відмінним хлопцем. У якийсь момент, поки Мері і Білл розмовляли, я озирнувся і помітив, як Генрі з дружиною простують уздовж шеренги зустрічаючих.
"Слухай," - Вигукнув я. Мері подивилася туди ж. "Чорт візьми!" - Повторила і вона. Те була мить, який я часто уявляв собі. За вдачею я людина досить стриманий, але завжди хотів уявити собі, що станеться, якщо я коли-небудь побачу Генрі після того, як вип'ю кілька чарок. Я побоювався, що втрачу самовладання. Я так довго будував фантазії, як я Двіну йому в саме хворе місце, що дійсно не був упевнений у здатності стримати себе.
Наші погляди зустрілися. Я вклонився, розуміючи, що перед ним вибір із трьох можливостей. Перша полягала в тому, щоб відповісти на уклін, сказати "хеллоу" і потім загубитися в натовпі. У такому випадку він просто залишався на зайнятої ним позиції.
Інший можливістю було підійти і перекинутися парою слів. Ми могли б обмінятися рукостисканням, він навіть міг би поплескати мене по спині. Це означало б, що хто старе пом'яне, тому око геть. Така поведінка була б вельми гідним, але чекати цього від нього явно не доводилося.
Третьою можливістю для нього було пуститися навтьоки. І саме так він і вчинив. Схопивши за собою дружину, Кеті, він стрімко втік.
Це був останній раз, коли я бачив Генрі Форда.
З 13 липня 1978 багато води витекло. Шрами, залишені Генрі Фордом, особливо на моїй родині, збережуться ще довго, так як завдані їм рани були глибокі. Але події останніх років надали свою цілющу дію. Отже, життя тривало.
Будь у мене хоч найменше уявлення про те, що мене чекає, коли я зайняв посаду в корпорації "Крайслер", я б ні за які гроші в світі не пішов туди. Добре ще, що бог не дає нам зазирнути на один-два роки вперед, інакше може виникнути болісне спокуса застрелитися. Але бог милосердний, він дозволяє людям бачити лише поточний день. Коли настають важкі часи, немає іншого вибору, як взяти себе в руки, продовжувати жити далі і робити все якомога краще.
Як тільки про моє звільнення було офіційно оголошено, до мене почали звертатися з ряду компаній в інших галузях, в тому числі з "Інтернешнл пейпер" і "Локхід". Чарльз Тенді, який володів фірмою "Рейді шек" *, запропонував мені зайняти посаду в його компанії. Три або чотири школи бізнесу, включаючи школу бізнесу Нью-йоркського університету, запропонували мені місце декана. Деякі з цих пропозицій були дуже привабливі, але мені важко було прийняти їх всерйоз. Я все життя працював в автоіндустрії і хотів там залишитися. Мені особисто уявлялося нерозумним міняти кар'єру на даному етапі свого життя.
У п'ятдесят чотири роки, ще 'був занадто молодий, щоб піти на спокій, але вже надто старий, щоб почати працювати в абсолютно новій галузі. До того ж автомобілі були у мене в крові.
Ніколи не поділяв я ідеї про те, що всі професії бізнесу взаємозамінні, що президент компанії "Форд" здатний точно так само керувати великою корпорацією і в іншій галузі. Для мене це все одно, як якщо б диригент запропонував саксофоністу у джаз-оркестрі пересісти за рояль. Саксофоніст з обуренням відповів би, що двадцять років грає на саксофоні, тоді як у грі на роялі нічого не розуміє.
Одне речення я отримав від автомобільної компанії. Французька фірма "Рено" була зацікавлена ​​в тому, щоб залучити мене в якості консультанта по світовій автоіндустрії. Але робота консультанта не по мені. Моя енергія закипає там, де робиться сама справа. Я люблю практичну роботу професіонала. Якщо я з нею впораюся, довіртеся мені. Якщо не справляюся, готовий прийняти вирок долі.
До того ж сидить в мені підприємець став жадати діяльності. Все літо 1978 мною володіла ідея проекту, який я позначив як "Глоубл моторс". Це був грандіозний проект, зовсім не з тих, які можна здійснити дуже швидко. У мене народилася мрія утворити консорціум автомобільних компаній Західної Європи, Японії та Сполучених Штатів. У такому об'єднанні ми могли б створити потужну силу, яка здатна була б кинути виклик пануванню "Дженерал моторс". Я уявив себе новим Альфредом Слоуном, менеджером, реорганізувавши у міжвоєнний період корпорацію "Дженерал моторс" і, на мою думку, найбільшим генієм в історії автобізнесу.
Партнерами у консорціумі "Глоубл моторі" могли стати, як мені перед-ставляло.сь, фірми "Фольксваген", "Міцубісі" і "Крайслер", хоча могли опинитися і інші партнери, наприклад "Фіат", "Рено", "Ніссан" або "Хонда". Але з американських корпорацій за логікою речей таким партнером повинна була стати корпорація "Крайслер". Компанія "Дженерал моторс" була занадто велика, щоб об'єднуватися з ким би то не було, в усякому разі, так я в той час вважав. Про компанію "Форд" не могло бути й мови за самоочевидним причин.
Тим часом корпорація "Крайслер" здатна була забезпечити надійну інженерно-конструкторську базу для "Глоубл моторі". Інженерні кадри, можливо, були єдиним істотним активом фірми "Крайслер", але це був життєво важливий актив.
Я попросив мого друга Білла Саломона з інвестиційної банківської фірми "Саломон бразерз" в Нью-Йорку вивчити питання про те, до яких результатів може призвести таке злиття. При цьому я зібрав досить багато інформації про ряд автомобільних компаній, включаючи "Крайслер". Точніше, я отримав досить повне уявлення про стан їхніх балансових рахунків. Але дуже скоро мені стало ясно, що існує колосальна різниця між тим, як виглядає компанія в звітах на папері, і тим, як вона фактично функціонує.
Згідно з висновками фірми "Саломон бразерз", найбільшою перепоною на шляху створення "Глоубл моторс" служили американські антитрестовські закони. Але як може змінитися положення всього за п'ять років! Якраз тепер Білий дім дає згоду на створення спільного підприємства фірм "Дженерал моторс" і "Тойота", двох найбільших у світі автомобільних корпорацій. Однак тоді, в 1978 році, навіть злиття компаній "Крайслер" та "Амерікен моторі" вважалося б неможливим. Цей приклад показує, як швидко змінюється світ.
З самого моменту мого звільнення з фірми "Форд" по місту поширилися чутки, що мене можуть запросити до корпорації "Крайслер". Я був вільний, фірма "Крайслер" переживала труднощі, і люди, природно, ці факти зіставили. Перший зондаж був зроблений через Клода Керка, колишнього губернатора штату Флорида і мого особистого друга, який запитав, чи згоден я прибути до Нью-Йорка на ленч з Діком Ділворті і Луїсом Уорреном, членами ради директорів корпорації "Крайслер". Ділворті відав фінансовою імперією сім'ї Рокфеллерів, а Уоррен був юристом Уолл-стріта і обслуговував фірму "Крайслер" вже тридцять п'ять років. Я погодився на зустріч з ними. Чомусь я до сих пір пам'ятаю, що ми їли за ленчем: то були устриці. Вони були так смачні, що я з'їв цілу дюжину.
Це була не офіційна, а як би ознайомча зустріч, і наша бесіда носила самий загальний характер. Ділворті і Уоррен дали ясно зрозуміти, що вони розмовляють зі Мною як приватних осіб, а не офіційних представників корпорації. У їхніх висловлюваннях звучала глибока заклопотаність становищем в автомобільному бізнесі, і особливо у фірмі "Крайслер". Але в основному це була ознайомча бесіда, швидше світська, ніж ділова.
Між тим я продовжував підтримувати контакт з Джорджем Бенна-том. Незабаром я переконався, що в раді директорів фірми "Форд" він був моїм єдиним справжнім другом. Поряд з участю в правлінні компанії "Форд" він входив також до складу ради директорів фірми "Хьюлетт Паккард" *. А Білл Хьюлетт, один із засновників цієї компанії і дуже приємна людина у свою чергу був членом правління корпорації "Крайслер". Хьюлетт знав,. Що ми з Беннетом друзі, і в розмовах між ними Джордж щиросердно розповів Хиолетту, наскільки я був корисний на своєму посту у фірмі "Форд".
Дещо пізніше мені зателефонував Джон Ріккардо, голова ради директорів корпорації "Крайслер". Він і Дік Ділворті хотіли зустрітися зі мною в готелі "Пончартрейн", що в декількох кварталах від фордівського Центру Ренесансу. Метою зустрічі було обговорити в загальній формі можливості мого приходу в "Крайслер".
Ми цю зустріч організували якомога непомітніше. Я приїхав на власній машині і увійшов в готель з бічного входу. Навіть Джин Кафьеро, президент корпорації "Крайслер", не знав про неї. Ріккардо і Кафьеро настільки відкрито не ладнали між собою, що про це було відомо всьому місту.
Під час зустрічі Ділворті та Ріккардо все ще трималися досить ухильно. "Ми обдумуємо питання про зміни у фірмі, - сказав Ріккардо. - Справи в нас йдуть неважливо".
Вони явно не хотіли висловлюватися більш конкретно. Обидва як би намагалися запропонувати мені посаду, але без того, щоб мені це сказати відверто. Я порахував все це позбавленим сенсу і поставив перед ними пряме запитання: "Про що ми тут зібралися говорити?"
"Про те, щоб ви пішли на службу до нас, - відповів Ріккардо. - Чи зацікавлені ви в тому, щоб повернутися в автоіндустрію?"
Я сказав їм, що перш, ніж обговорювати що-небудь конкретне, мені б хотілося з'ясувати деякі питання, що стосуються нинішнього стану корпорації. Я бажав точно знати, з чим я буду мати справу.
"Я не хочу йти наосліп, - сказав я. - Мені потрібно знати, наскільки кепські справи у фірмі. Мені потрібно знати її справжній стан. Якими готівкою кошти ви маєте? Який оперативний план на наступний рік? Які ваші майбутні моделі? І особливо я хочу знати, чи впевнені ви в тому, що становище можна виправити? "
Наші наступні дві зустрічі відбулися в готелі "Нортфілд Хілтон", в передмісті Детройта. Ріккардо намалював досить похмуру картину, але в його характеристиці вона виглядала так, що, як мені здавалося, її можна було виправити протягом року. Я, звичайно, не думаю, що Джон або хто-хто інший в фірмі хотів втерти мені окуляри. Одна з найбільших проблем у фірмі "Крайслер", як я невдовзі дізнався, полягала в тому, що навіть вище керівництво корпорації не мало чіткого уявлення про її справжній стан. Вони знали, що справи у фірмі кульгають на обидві ноги. Чого вони не представляли і що я незабаром з'ясував, це те, що вона буквально спливає кров'ю.
Тієї осені пропозицію піти у фірму "Крайслер" звучало для мене дуже заманливо. Я повертався після цих зустрічей додому і радився з Мері. Вона мені казала: "Ти не будеш відчувати себе щасливим ніде, крім як при автомобілях. І ти занадто молодий, щоб відсиджуватися вдома. Давай завдамо цього виродка Генрі такий удар, який він запам'ятає на все життя". Так вона була зла на нього. Говорив я і з дітьми. Їхня думка була така: "Якщо це зробить тебе щасливим, йди туди!"
Залишалося лише з'ясувати, чи може "Крайслер" прийняти мене на певних умовах, причому малася на увазі не тільки фінансова сторона справи, тобто моя платня. Мені потрібен був пост, який забезпечив би мені самостійність в управлінні фірмою. На цьому етапі свого життя я вже не хотів працювати на кого-небудь іншого. Занадто довго я перебував у ролі другої особи в компанії. Приймаючи посаду в корпорації "Крайслер", я повинен був бути впевнений, що мені гарантують роль numero uno приблизно через рік, інакше угода не відбудеться: все або нічого!
Таке було моє попереднє умова навіть для обговорення самого питання про перехід у фірму "Крайслер". Моя позиція диктувалася не лише досвідом роботи з Генрі, хоча почасти і цим. Вона визначалася тим, що мені потрібна була повна свобода рук, щоб я міг перебудувати корпорацію і повернути її до життя. Мені вже стало ясно, що мій метод ведення справи корінним чином відрізняється від панував у фірмі "Крайслер". Без того, щоб мені було надано повне право застосовувати свій стиль управління і здійснювати свою власну політику в діяльності фірми, мій прихід до корпорації виявився б затією, явно приреченої на провал.
У мене склалося враження, ніби Ріккардо хотів, щоб я зайняв пости президента і головного комерційного директора, а за собою зберегти посади голови ради директорів і головного директора-розпорядника. Проте коли я виклав йому свої умови, то виявив, що помилявся. "Послухайте, - сказав він. - Я не маю наміру більше залишатися на цій посаді. Тут може бути тільки один хазяїн. Якщо ми опинимося в одній команді, то їм станете саме ви. Інакше не варто було затівати всі ці складні переговори".
Я йому в якійсь мірі поспівчував, так як не рада директорів корпорації змусив його звернутися до мене з пропозицією, а він зробив це на свій страх і ризик. Він явно усвідомлював, що компанія опинилася у важкому становищі і що сам він не здатний вилікувати її хворобу. Він готовий був позбавитися від Кафьеро, щоб посадити мене на його місце, віддаючи собі повний звіт у тому, що, коли я в корпорацію, його власні дні на посаді голови ради директорів були б полічені. Ми домовилися, що поки я отримую пост президента, а потім, з 1 січня 1980 року, стану головою ради директорів і головним директором-розпорядником. Сталося, однак, так, що Ріккардо пішов у відставку на кілька місяців раніше і я став босом вже у вересні 1979 року.
Джон Ріккардо і його дружина, Телма, були самими прекрасними людьми, яких мені тільки доводилося зустрічати. До нещастя, криза фірми "Крайслер" виявився настільки глибоким, що мені не довелося по-справжньому зблизитися з ними. Але одне було абсолютно ясно: Джон приніс себе в жертву, щоб врятувати компанію. Йому це було не по плечу, і він це знав. Хоча все, що відбувалося означало кінець його власної кар'єри, він з усіх сил намагався забезпечити можливо більш гладкий перехід до нової ситуації. Він пожертвував собою, щоб повернути корпорацію до життя. Вчинок справжнього героя.
Наступною сходинкою мого найму в корпорацію стала зустріч з її комісією за призначенням платні, що відбулася в апартаментах фірми в готелі "Уолдорф Тауерс" у Нью-Йорку. На цей раз я з обережності піднявся на ліфті на 34-й поверх, де знаходилися апартаменти фірми "Форд", а потім спустився пішки на два сходових маршу нижче в номери корпорації "Крайслер". Ріккардо прибув на іншому ліфті.
Треба було дотримуватися обережності. Якби Якокки - ім'я якого все ще миготіло в пресі, тому що він тільки що був звільнений з компанії "Форд", - побачили які ведуть переговори з Ріккардо і радою директорів корпорації "Крайслер", друк випередила б події і про моє призначення стало б відомо до того, як ми прийшли б до певного рішення. Проте звістка про наших переговорах не просочилася в засоби масової інформації. За тиждень до публічного оголошення про моє призначення натяки на цей рахунок промайнули лише в одному нью-йоркському журналі, але в цілому таємність переговорів була забезпечена відмінно.
Опубліковане в листопаді офіційне повідомлення про моє призначення президентом корпорації "Крайслер" стало для Генрі Форда справжнім потрясінням. Зазвичай в подібних ситуаціях людина, яку звільнили, отримує свою пенсію, тихо вирушає до Флориди і ніхто про нього більше й слова не чує. Я ж залишився в межах автомобільної столиці, і це вивело Генрі з себе. Мені з достовірних джерел стало відомо, що, коли звістка про мій прихід до корпорації "Крайслер" отримала розголос, Генрі ночі безперервно не спав і метався по кімнатах. Він завжди багато пив, але, як мені казали, на цей період він зовсім запив. За чутками, він випивав за ніч дві пляшки "Шато-Лафіт-Ротшильд". Це досить дороге задоволення, якщо врахувати, що пляшка такого вина коштує 120 доларів. Але, грунтуючись на досвіді минулого, я підозрюю, що акціонери корпорації "Форд" все ще оплачували рахунки за цю випивку.
Коли Генрі мене звільнив, моє угоду з компанією "Форд" передбачало виплату мені вихідної допомоги у сумі півтора мільйона доларів. Однак контракт містив дуже важливу лазівку, в ньому була досить спірна стаття, згідно якої якщо я стану служити в іншій автомобільної компанії, то повинен буду ці гроші повернути.
"Нехай це вас не турбує, - сказав Ріккардо. - Ми вам цю суму повністю компенсуємо". Після офіційного повідомлення про моє призначення на пост президента корпорації "Крайслер" в пресі було піднято великий шум з приводу того, що, мовляв, тільки за саме згоду зайняти цей пост мені було виплачено півтора мільйона доларів. Насправді за призначення на цю посаду я не отримав і пенса. Я заробив ці гроші протягом багатьох років служби в компанії "Форд" у вигляді платні з відстрочкою виплати, а також вихідної допомоги та пенсії за вислугу років. "Крайслер" просто компенсував мені ці гроші. Фактично корпорація викупила мій контракт у компанії "Форд".
Моє офіційне річну платню у фірмі "Форд" складало 360 тисяч доларів, хоча в сприятливі для автоіндустрії роки разом з преміями воно досягало одного мільйона доларів. Я знав, що компанія "Крайслер" не може дозволити собі встановити для мене більш високу платню і тому повідомив комісії, що згоден на таке ж, яке отримував в компанії "Форд" до моменту мого звільнення.
На жаль, платню самого Ріккардо в той час становило лише 340 тисяч доларів. Це породжувало відомі труднощі, оскільки я починав у корпорації "Крайслер" з поста президента, а Ріккардо все ще займав вищий пост голови ради директорів. Виглядало б нелогічно, якби я отримував більше його. Рада директорів вирішила цю проблему негайним підвищенням платні Ріккардо до 360 тисяч доларів, щоб ми отримували нарівні.
Я ніколи не претендував на велику платню. Мені не властива схильність витрачати багато грошей, але я ціную престиж того посту, з яким пов'язано високу платню. Чому людина хоче стати президентом компанії? Що, йому цей пост просто доставляє задоволення? Бути може, й так, але він його здатний вимотати і зістарити. Чому ж президент так багато і наполегливо працює? А тому, що це дає йому можливість сказати: "Так, я добрався до верху. Я дечого досяг".
Мій батько завжди казав: "Будь обережний щодо грошей. Коли ти будеш мати п'ять тисяч, тобі захочеться мати десять тисяч. А коли у тебе виявиться десять тисяч, ти вже захочеш мати двадцять". І він мав рацію. Скільки б людина не мав, йому завжди мало.
Тим не менше в душі я підприємець. У фірмі "Форд" я з заздрістю спостерігав, як дилери, продаючи автомобілі, загрібають купи грошей. Мої заробітки були аж ніяк не малими. Протягом декількох років у 70-х роках Генрі Форд і я займали перші місця в списку найбільш високооплачуваних бізнесменів в Америці. Мої мати й батько вважали це блискучим досягненням, справжнім знаком високої репутації.
І все ж я знаю ділків в галузі торгівлі нерухомістю в Нью-Йорку, які здатні за один день загребти стільки ж грошей, скільки я заробляю за рік. Однак на відміну від доходів цих великих ділків мої доходи є надбанням гласності. Я отримую стільки кореспонденції з проханнями про перерахування грошей і квитанцій, які підлягають оплаті, що навіть не можу їх переглянути. І тут я повинен навести ще одне з повчань мого батька: "Ти вважаєш, що робити гроші важко? Почекай - і ти побачиш, як важко з ними розлучатися!" Це дуже вірно. Всі, кому не лінь, пишуть мені листи з вимогами поділитися з ними моїм багатством. Будь-коледж, будь-яка лікарня, будь благодійна установа! Здається, щоб впоратися з таким потоком, потрібно присвятити цій справі все своє службове час.
Коли я служив в компанії "Форд", то майже не помічав існування корпорації "Крайслер". Ми пильно стежили за діяльністю "Дженерал моторс" і ні за ким іншим. Ми ніколи не надавали великого значення фірмі "Крайслер". Її продукція навіть не значилася в щомісячних збутових зведеннях, які показували місце наших автомобілів в конкурентній боротьбі з моделями інших фірм.
Мені згадуються лише два випадки, коли ми в компанії "Форд" змушені були звернути увагу на фірму "Крайслер". У першому випадку справа стосувалася фірмової емблеми.
На початку 60-х років Лінн Таунсенд, голова ради директорів корпорації "Крайслер", об'їздив всю країну і відвідав усі дилерські пункти своєї фірми. Повернувшись з поїздки, він розповів одному з колег, що його вразило безліч розкиданих по всій країні торгових точок компанії "Ховард Джонсон". Ще більше здивування у нього викликав відповідь колеги, що в США дилерських пунктів фірми "Крайслер" фактично набагато більше, ніж кафе-закусочних "Ховард Джонсон".
Таунсенд став думати над значенням яскравих помаранчевих дахів, отличавших підприємства "Ходжос" (тобто компанії "Ховард Джонсон"). Він прийшов до висновку, що дилерські пункти фірми "Крайслер" також стали б привертати до себе увагу покупців, якщо б мали якусь загальну символіку. Корпорація доручила одній нью-йоркській фірмі розробити спеціальну емблему фірми "Крайслер". Незабаром всюди в країні стала кидатися в очі біла п'ятикутна зірка на синьому тлі.
Поява власної емблеми принесло корпорації такий успіх, що приблизно через рік ми в компанії "Форд" змушені були відповісти тим же. У нас вже був свій знаменитий знак у формі синього овалу. Тепер ми почали цей знак зображати на вивісках наших дилерів. Однак ми зазнали невдачі. Фірма "Крайслер" під своєю п'ятикутною зіркою поміщала також ім'я дилера. "Дженерал моторс" поміщала ім'я дилера безпосередньо на самій фірмовій емблемі. У дилерів відділення "Форд" всередині овалу було слово "Форд" у рукописному зображенні, а поряд ще раз слово "Форд" заголовними буквами, але місця на емблемі для імені дилера не залишалося. У результаті багато дилерів скаржилися, що оскільки Генрі Форд використав на емблемі своє ім'я двічі, то дилер повинен був отримати право поставити своє ім'я хоча б один раз.
Інший випадок, коли компанії "Форд" довелося йти слідом за фірмою "Крайслер", пов'язаний з продовженням останньої у 1962 році гарантійного терміну. До того гарантійний термін, наданий фірмою "Форд", був найбільшим в автоіндустрії - дванадцять місяців або 12 тисяч миль пробігу (близько 20 тисяч кілометрів). У той момент ми не звернули серйозної уваги на рішення корпорації "Крайслер" продовжити термін гарантії до п'яти років або 50 тисяч миль пробігу (близько 80 тисяч кілометрів). Але вже протягом трьох років частка фірми "Крайслер" на ринку збуту так значно зросла, що компанії "Форд" довелося наслідувати її приклад.
Так звані "гарантійні війни" між компаніями "великої трійки" тяглися приблизно п'ять років. Потім рішення про продовження гарантійних строків були скасовані, оскільки вони виявилися занадто дорогими. У ті часи якість наших легкових автомобілів не було настільки високим, щоб можна було давати на них гарантію на цілих пів десятиліття.
Особливо слід відзначити високу репутацію фірми "Крайслер" у справі конструювання. Конструктори корпорації "Крайслер" завжди йшли трохи попереду своїх колег з фірм "Форд" і "Дженерал моторс". Я пояснював це тим, що корпорація мала в своєму розпорядженні спеціальним навчальним закладом - Машинобудівним інститутом ім. Крайслера. І я наполегливо добивався від Генрі створення такого ж інституту в фірмі "Форд", але безуспішно. З роками ми переманили до себе кількох кращих конструкторів корпорації "Крайслер". У 1962 році я здійснив набіг на цю фірму і перетягнув до "Форд" понад десяток її провідних конструкторів. Деякі з них піднялися в компанії "Форд" до вищих посад.
Але з тих пір, як на початку 50-х років компанія "Форд" обігнала фірму "Крайслер", все наше увага концентрувалася на корпорації "Дженерал моторс". Я завжди пильно стежив і продовжую стежити за "Дженерал моторс". Ця корпорація представляє собою самостійну державу, і я заздрю ​​її гігантською непробивною мощі.
Все ж таки з історією автомобільної індустрії я був знайомий і дещо знав про походження "Крайслер Корпорейшн". і про людину, заснувавши її. Коли автобізнес тільки починав ставати на ноги, була лише одна ключова фігура - Генрі Форд. Незважаючи на всі свої примхи і неприємні особливості характеру, незважаючи на весь його фанатизм. Генрі Форд I був генієм у винахідницькому справі. Починав він з захопленням кустарної метушні з автомобілями і звідси почерпнув цінні ідеї, як налагодити їх масове виробництво.
Часто Генрі Форду 1 приписують заслугу створення конвеєра, хоча фактично він був винайдений іншими. У чому старий дійсно виявився справжнім новатором, - це у введенні в 1914 році заробітної плати у розмірі п'яти доларів на день. У той час такий денний заробіток удвічі перевищував загальноприйнятий, а галас, піднятий оголошенням про денну ставку заробітної плати в п'ять доларів, була приголомшливою.
Широка публіка ніколи не розуміла, що Форд запропонував своїм робочим таку заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості або почуття співчуття. Його зовсім не турбувало їх життєвий рівень. Генрі Форд ніколи не приховував справжньої причини введення денний плати робітникам в п'ять доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робочих дозволяв їм з часом купувати вироблені ними самими автомобілі. Іншими словами, Генрі Форд створював середній клас. Він розумів, що автоіндустрія, а отже і "Форд мотор компані", може дійсно досягти успіху, якщо її продукція, її автомобілі виявляться доступними не тільки для багатіїв, а й для трудящої людини.
Наступною великою величиною в історії автоіндустрії був Уолтер П. Крайслер. Це був справжній новатор у конструюванні двигунів, трансмісій, всякого роду механічних вузлів і деталей. З часу свого заснування компанія Крайслера займала у цих областях дуже сильні позиції. Уолтер Крайслер покинув корпорацію "Дженерал моторс" в 1920 році, коли голова її правління Вільям Дюрант не дав йому керувати відділенням "Бьюїк" так, як він вважав за потрібне. Крайслер був такою собі "білою вороною", індивідуалістом мого штибу!
Особливого значення я надаю наступного розділу моєї розповіді. Три роки потому Уолтер Крайслер знову виринув на світ божий і провів реорганізацію автомобільних фірм "Максуелла" і "Чалмерс", які дихали на ладан. Що ж він зробив? Він став випускати нові моделі і несамовито їх рекламувати. У деяких рекламних публікаціях він навіть особисто фігурував. До 1925 року він перетворив ці дві жалюгідні фірми в "Крайслер Корпорейшн".
Але на цьому він не зупинився. У 1928 році він викупив компанії "Додж" і "Плімут". Його власна корпорація увійшла до числа найбільших і з тих пір залишалася в складі "великої трійки". Коли Уолтер Крайслер помер в 1940 році, його компанія випереджала "Форд мотор", займала друге місце після "Дженерал моторс", і на її частку припадало 25 відсотків внутрішнього ринку збуту. О, як би мені хотілося повторити його досягнення! Чого б я тільки не віддав за те, щоб дістати 25 відсотків ринку і відкинути назад "Форд мотор"!
Хоча корпорація "Крайслер" до кінця 70-х років і опинилася у важкому становищі, вона все ж зберегла давні традиції в розробці нових конструкцій і дизайну, на які можна було спертися. Фредерік Зедером, головний конструктор корпорації в 30-х роках, був першим інженером, що зумів знайти спосіб усунення вібрації в автомобілях. Як він цього домігся? Він встановив двигуни на гумову подушку. Зедером винайшов також висококомпрессіонний двигун, масляний і повітряний фільтри.
Я дізнався, що інженери корпорації "Крайслер" в Мічигані сконструювали найдосконаліші у світі бензобаки. Інженери цієї компанії в Алабамі вперше в світі створили електронне запалювання для автомобілів. Конструктори фірми вперше розробили вбудований редуктор, що дозволяє знизити витрату пального, перший сучасний електронний регулятор напруги, перші гідравлічні гальма, перший вмонтований під капот комп'ютер. Я вже знав, що корпорація володіє найкращими в автоіндустрії двигунами і коробками передач.
Отже, фірма "Крайслер", без всяких сумнівів, мала досить солідний минулим. Я був переконаний також у тому, що вона має майбутнє. Корпорація вже мала надійної дилерською мережею, так само як і самими першокласними конструкторськими кадрами. Єдина проблема полягала в тому, що ці кадри не отримували коштів, необхідних для створення високоякісних автомобілів.
В рівній мірі я був упевнений у власних здібностях. Я знав автомобільний бізнес і добре справлявся з проблемами його управління. У душі я щиро вірив, що через пару років робота в корпорації закипить.
Але сталося зовсім інше. Все пішло прахом. На нас обрушився іранський криза, а потім енергетична криза. У 1978 році ніхто і уявити собі не міг, що наступної весни в Ірані виникне хаос і ціна на бензин раптово зросте вдвічі. Потім на довершення всього вибухнув найглибший за останні півстоліття економічна криза.
Все це відбулося лише через декілька місяців після того, як я зайняв свій пост в корпорації "Крайслер". Я вже думав, що вся моя доля звалилася. Бути може, коли бог - істинний бог, а не Генрі - послав мені звільнення з компанії "Форд", він намагався зробити мені застереження. Бути може, мене звільнили цілком вчасно, саме напередодні того, як усі навколо розпалося, а я був занадто дурний, щоб передбачати свою щасливу долю.
За збігом різних обставин корпорація "Крайслер" опинилася в набагато більш важкому становищі, ніж я собі уявляв. Але якщо я вже був там, оскільки я вже визначив для себе, що саме мені слід там зробити, у мене жодного разу не виникало і думки про відхід з неї.
Зрозуміло, завзятість не завжди кращий порадник. Займаючи таку позицію, люди іноді зазнають аварії. Події їх засмоктують, застигають зненацька, а вони силкуються втриматися на поверхні, коли хвилі вже сходяться над їх головою. Коли я давав згоду на призначення в компанію "Крайслер", я й уявити не міг, що справи в автоіндустрії йдуть настільки погано. Я помилився. Озираючись назад, повинен визнати, що після мого приходу в корпорацію "Крайслер" були моменти, коли я був близький до того, щоб втопитися.
У номері від 2 листопада 1978 року в "Детройт фрі прес" з'явилися два надрукованих жирним шрифтом заголовка: "Збитки фірми" Крайслер "досягли небувалих розмірів" і "Лі Якокка приходить в" Крайслер "". Можна сказати, гарненький ж я вибрав момент. У день мого приходу компанія оголосила, що її збитки в третьому кварталі склали майже 160 мільйонів доларів, тобто це був найгірший квартал у всій її історії. "Ну, гаразд, - подумав я, - за такої ситуації справи можуть піти тільки на поправку". Незважаючи на колосальні збитки, курс акцій компанії "Крайслер" на біржі до кінця того дня піднявся на 3 / 8 пункту, що я сприйняв як вотум довіри новому президентові. Ха, ха!
У перший же день моєї служби я зіткнувся з несподіваною труднощами, а саме з тим, як потрапити у свій офіс. Чесно кажучи, я точно не знав, де він розташований. Я знав, що штаб-квартира фірми знаходиться в Хайленд-парку, що поряд зі швидкісною автострадою Дейвісона. Але все ж таки довелося розпитувати, як туди під'їхати. Я навіть не знав, у якого під'їзду слід зупинити машину.
Будівля штаб-квартири "Крайслер" я відвідав лише одного разу, коли був президентом компанії "Форд". Але в ті дні у мене був водій, і я не звертав уваги на дорогу. Раз на три роки керівники "великої трійки" мали звичай влаштовувати, як ми їх називали, зустрічі у верхах з метою виробити загальну стратегію для ведення переговорів з профспілкою * про переукладання колективних договорів. Генрі Форд і я одного разу йшли на таку зустріч через Хайленд-парк. Разом з нами йшли Лінн Таунсенд і Джон Ріккардо з "Крайслер", а також представники "Дженерал моторс" і юристи всіх трьох корпорацій.
До речі, лідери профспілки ставилися до цих зустрічей з великою підозрою. Вони були переконані, що ми попередньо змовлялися проти них. Їм було невтямки, що такі переговори між главами трьох корпорацій фактично служили демонстрацією нашої цілковитої безпорадності. Займаючи далеко не лідируючі позиції в галузі, "Крайслер" не могла допустити можливість страйку, а тому всі наші розмови про те, щоб зайняти жорстку позицію у відносинах з профспілкою, кінчалися нічим.
Коли я прийшов у штаб-квартиру корпорації "Крайслер" вже в якості її президента, Ріккардо показав мені приміщення і представив деяких із співробітників. Відбулася нарада з невеликою групою вищих керівників, і я, як зазвичай, закурив сигару. Ріккардо звернувся до сидячих і проголосив: "Всім вам відомо, що я завжди дотримувався твердого правила не дозволяти палити на наших нарадах. З нинішнього ранку це правило скасовується". Я розцінив його заяву як добру ознаку. З усього, що я чув про корпорацію "Крайслер", я знав, що скасування будь-якого з правил внутрішнього розпорядку тут сприймалася як щось немислиме.
Ще до кінця службового дня я звернув увагу на деякі, здавалося б, незначні факти, які мене насторожили. По-перше, кабінет президента, в якому працював Кафьеро, використовувався як прохідний між іншими кабінетами. З подивом я дивився на те, як менеджери з чашкою кави в руці відкривали двері і проходили через кабінет президента в інші двері. Я відразу ж зрозумів, що тут панує повна анархія. Корпорація "Крайслер" явно потребувала встановлення суворого порядку і дисципліни, причому негайно.
Потім я помітив, що секретарка Ріккардо дуже вже багато часу витрачала на приватні розмови по своєму особистому телефону! Коли секретарі байдикують і займаються балачками - це явна ознака того, що установа знаходиться в стані загнивання. У першу пару тижнів перебування на новій службі вам впадають в очі всякі дрібниці, зовнішні ознаки стилю відносин між співробітниками. Хочеться дізнатися, в якого роду колектив ви потрапили. Ці зовнішні ознаки мені запам'яталися, і те, що вони мені розповіли про фірму "Крайслер", дало мені можливість усвідомити, в яке становище я влип.
Як виявилося, мої побоювання цілком підтвердилися. Дуже скоро я зробив своє перше велике відкриття: фірма "Крайслер" аж ніяк не функціонувала як цілісна корпорація. У 1978 році вона була схожа на Італію 60-х років минулого століття. Компанія складалася зі скупчення малих герцогств, кожне з яких управлялося своїм сюзереном. Це був клубок міні-імперій, причому жодна з них не звертала ніякої уваги на те, що робили інші.
Я виявив, що в корпорації є 35 віце-президентів, і кожен з них біжить за власною біговій доріжці. Тут не існувало ніякої системи комітетів, не було нічого, що цементувало б організаційну структуру, не було практики нарад, на яких люди могли б обмінятися думками. Я, наприклад, не міг повірити, що менеджер, який очолює конструкторський відділ, не підтримує постійного зв'язку з керівником виробничого відділу. Але справа йшла саме так. Кожен діяв сам по собі. Я тільки кинув один погляд на цю обстановку і майже був готовий бігти геть. Ось коли я остаточно зрозумів, що дійсно потрапив в халепу.
Всі ці дядьки, очевидно, не вірили в ньютоновский третій закон динаміки, згідно з яким кожному дії завжди відповідає рівна і протилежно спрямована протидія. Всупереч цим законом всі вони діяли як б у вакуумі. Річ було настільки погано, що навіть ці факти не вичерпують всієї глибини дезорганізації фірми.
Я, скажімо, викликав співробітника з конструкторського відділу, і він стояв переді мною ошелешений, коли я пояснював йому, що у нас виникла конструкторська проблема чи інше складне становище у ланцюжку "конструювання - виробництво". Він, можливо, мав здатність винайти якийсь агрегат, який представляє диво конструкторської думки, агрегат, який заощадив би компанії купу грошей. Він міг запропонувати чудовий дизайн нової моделі. Існувала лише одна проблема: він поняття не мав, чи зуміють виробничники реалізувати його задум. Чому? А тому, що він ніколи на цю тему з ними не говорив.
Ніхто в корпорації "Крайслер", здавалося, не розумів, що взаємодія різних функцій у компанії абсолютно необхідно. Конструкторам і виробничникам слід було мало не спати в одному ліжку. А вони навіть не дозволяли собі пофліртувати один з одним!
Інший приклад: збут і виробництво автомобілів перебували у віданні одного віце-президента. Для мене це було незбагненно, так як ми тут маємо справу з надзвичайно трудомісткими і абсолютно різними функціями. До того ж - що ще гірше - обидві ці області діяльності не підтримували між собою практично ніякого зв'язку. Виробничники будували автомобілі, анітрохи не цікавлячись думкою збутовиків. Вони просто будували їх, виводили на заводську майданчик, а потім задовольнялися надією на те, що хтось їх звідти забере. У результаті накопичувалися величезні запаси, і виникав фінансовий кошмар.
Контраст між організацією справи в корпорації "Крайслер" та компанії "Форд" був просто разючий. Ніхто у фірмі "Крайслер", очевидно, не розумів, що не можна керувати великою корпорацією без проведення попередніх обговорень, на яких розглядаються чорнові варіанти проектів. Адже кожен член команди повинен розуміти, в чому полягають його функції і як вони стикуються з функціями всіх інших її членів.
Але замість того, щоб зв'язати воєдино всі види діяльності компанії і аналізувати картину в цілому, Ріккардо і головний фінансист корпорації Білл Макгег змушені були витрачати свій час на відвідування всіх банків, які надали фірмі "Крайслер" кредити. Вони постійно бігали з одного банку в інший тільки для того, щоб добиватися продовження термінів прострочених позик. Це означає, що вони займалися повсякденним затиканням дір, коцнентріруя свою увагу не на тому, що відбудеться в наступному році, а на тому, що трапиться в наступному місяці.
Пару місяців після мого приходу на мене обрушилася щось на зразок цілої тонни цегли. У корпорації кінчалися готівку. До приходу в "Крайслер" я дуже смутно уявляв собі, що там існує ряд проблем - від негідних методів управління до скареднічанія на наукових дослідженнях та дослідно-конструкторських роботах. Але однією областю, у відношенні якої у мене ще зберігалися якісь ілюзії, був фінансовий контроль. Врешті-решт все в Детройті знали, що корпорацією "Крайслер" управляють фінансисти. Тому всі ми вважали, що вже фінансового контролю там надається першочергового значення.
Але, до свого жаху, я незабаром виявив, що Лінн Таунсенд (який вийшов у відставку за пару років до того) і Джон Ріккардо були просто бухгалтерами з детройтськой фірми "Тачі Росса", що виконувала доручення щодо здійснення зовнішніх ревізій господарської діяльності. Більше того, вони не залучали до корпорації ніяких серйозних фінансових експертів. Вони, як мені здається, вважали, що, мовляв, "самі впораємося". Але в компанії такого розміру, як "Крайслер", у них на це не вистачило знань і здібностей.
Поступово мені відкривалося, що у фірмі взагалі немає цілісної системи фінансового контролю. Гірше того, ніхто в усій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і проекти. Навіть на найпростіші питання ніхто не в змозі був відповісти. Але Бог із ними, з відповідями; ці дядьки не знали навіть, які тут виникають питання!
У компанії "Форд" я, як тільки став президентом, зажадав представити мені список всіх заводів із зазначенням рівня доходів на інвестований капітал по кожному з них. Але говорити про це в корпорації "Крайслер" було все одно, що говорити іноземною мовою. Мені нічого не вдалося з'ясувати.
Це було, мабуть, найбільше потрясіння, яке я коли-небудь зазнав за всю свою ділову кар'єру. Коли я думав про це, то відчував, що втрачаю розум (і це ще слабо сказано!). Я вже знав про огидне якості автомобілів, що випускаються. Я вже цілком переконався в низькому моральному стані службовців компанії і в деградування заводів. Але я просто уявити не міг, що мені навіть не вдасться отримати точні цифрові дані, на основі яких можна було б приступити до подолання деяких головних труднощів, пережитих корпорацією "Крайслер".
Лінн Таунсенд завжди мав репутацію серйозного фінансового експерта, але я думаю, що його рішення, як і рішення багатьох бізнесменів, були більше орієнтовані на прибутки найближчого кварталу, ніж на довгострокове благополуччя компанії. Протягом ряду років корпорацією "Крайслер" керували люди, фактично не любили автомобільний бізнес. А тепер вже настала пора курчат рахувати.
У результаті корпорація стала займати місце гравця, наступного за лідером. Будучи найменшою компанією в "великій трійці", вона могла і повинна була б грати в автоіндустрії роль лідера в конструюванні нових моделей-автомобілів. Між тим конструювання, яке завжди служило запасним козирем фірми "Крайслер", при Лінне Таунсенд відступило на задній план. Коли прибули почали падати, скорочувати витрати сталі за рахунок конструкторських робіт.
Замість того щоб зосередити сили на підвищенні якісних характеристик автомобілів, Лінн Таунсенд і його група зайнялися розгортанням операцій за Атлантикою. У їх фанатичному прагненні зробити корпорацію міжнародної вони скуповували західноєвропейські фірми, які були мертвими вже на корені, - компанії-невдахи на кшталт "сімки" у Франції і "Руті" в Англії. Вони були справжніми немовлятами в міжнародних операціях. Мені навіть спало на думку, що в корпорації "Крайслер" працювали менеджери, не відали, що в Англії лівосторонній рух.
Лінн Таунсенд завжди користувався популярністю серед акціонерів і, будучи одним з них, сам став багатієм. Але я не думаю, що він коли-небудь дійсно розбирався в суті діяльності компанії. Був момент в період його керівництва, коли фірма "Крайслер" фактично ледь трималася на плаву і змушена була скорочувати зарубіжні операції всюди, крім хіба Антарктиди.
Правда, дещо корисне в корпорації Таунсенд зробив: він, наприклад, заснував "Крайслер Файненшл", дочірню компанію, покликану забезпечувати кредитування як дилерів, так і роздрібної клієнтури. Сьогодні "Крайслер Файненшл" представляє свого роду зразок у своїй галузі. Тому на Таунсенда, звичайно, не слід звалювати всю провину за створилося у фірми важке становище. Мене часто дивувало: а де ж був рада директорів, коли таке становище складалося?
Проте вже перше моя участь у засіданні ради відкрило мені істину. Рада директорів фірми "Крайслер" мав навіть ще меншою інформацією, ніж члени правління компанії "Форд", і це говорить багато про що. Він не отримував жодних фінансових зведень. Ріккардо вимовляв невеличку промову, яка містить лише вельми загальну інформацію. Навряд чи це було належним методом управління десятою по величині корпорацією в країні.
Коли я став головою ради директорів, я дуже грунтовно зайнявся його роботою. Я ще не зійшов з розуму, щоб обрушитися з докорами на групу бізнесменів, які щойно призначили мене на посаду керівника корпорації: мовляв, "це ваша вина". Але один або два рази я по можливості чемно ставив перед радою питання: "Як вдається менеджерам корпорації проштовхувати свої плани через групу таких видатних бізнесменів? Хіба вам не надають ніякої інформації?"
Проблеми корпорації зводилися не тільки до вищих ешелонів управління, справи йшли погано і серед всього персоналу. У всій компанії люди були залякані й пригнічені. Ніхто нічого не робив як слід. Я ніколи ніде нічого подібного не бачив. Усі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Таундсенд і його підручні довільно переміщали людей з одних галузей діяльності, де вони були на місці, в інші, які виявлялися їм не по плечу. Позиція Таунсенда і його оточення зводилася до того, що здібна людина на будь-якому місці гори зверне. Після того, як впродовж ряду років людей переміщали з місця на місце, виявилося, що кожен співробітник фірми виконував роботу, якої він не був навчений. І повірте мені, це позначалося на всій діяльності фірми самим негативним чином.
Людини, що керував мережею автосервісу і забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора, і він свою посаду ненавидів. Коли мені довелося його звільнити, він фактично відчув полегшення. Людина, що керував операціями в Західній Європі, був переведений у центр і призначено на посаду віце-президента, відповідального за матеріально-технічне постачання, хоча він ніколи у своєму житті такою справою не займався. Це було жалюгідне видовище.
У мене було огидне відчуття, так як, опинившись на своєму місці, всі ці люди могли б досягти чудових успіхів. Самі вони пояснювали своє скрутне і незручне становище просто: "Я ніколи не домагався цієї посади. Ви адресуєте мені питання як бухгалтеру-ревізору, а я не знаю відповіді на них. У чому я розбираюся, це в запчастинах і автосервісі. Я не знаю бухгалтерського справи. Може бути, я зможу його освоїти, але мені для цього потрібно більше часу ".
Всі службовці розуміли, що я прийшов у корпорацію, щоб навести в ній порядок і провести чистку, і кожен боявся, що стане її жертвою. У них не було впевненості у своєму становищі. Вони жили в страху, і для цього у них були всі підстави. Протягом трьох років мені довелося звільнити 33 із 35 віце-президентів. Це майже по одному кожен місяць!
У ряді випадків я намагався оживити деяких менеджерів. Але в мене нічого не виходило, вони просто не здатні були справлятися зі своїми обов'язками. Чарлі Бічем казав, що, як тільки хлопець доріс до двадцяти одного року, його характер і звички ви вже ніколи не зумієте змінити, вам здається, що ви зможете зробити це, але його уявлення про самого себе вже закостеніло. Ніхто вже не володіє достатньою скромністю, щоб, ставши дорослим, продовжувати вчитися.
На жаль, Бічем, як зазвичай, був правий. Коли в корпорацію прийшов Пол Бергмозер, я, пам'ятається, сказав йому: "Спробуй врятувати хоч кого-небудь з цих хлопців". Він працював з ними протягом шести місяців і потім сказав мені: "Це неможливо. Кожен з них звик до прийнятих тут методами вести власну гру. Вони вже непоправні. Занадто пізно".
Одні труднощі завжди породжують нові. Коли людина відчуває себе не дуже впевнено на своєму місці, єдине, чого він хоче, - це щоб наступним за ієрархією адміністратором був невпевнений у собі людина. Він про себе думає: "Якщо наступний за мною виявиться дуже здібним, він мене викриє і врешті-решт змінить". У результаті один некомпетентний менеджер тягне за собою іншого некомпетентного. І всі вони ховаються за загальної слабкістю системи.
Хочу, щоб мене зрозуміли правильно. Я зовсім не вважаю, що людина, що здобув освіту бухгалтера, приречений все життя залишатися бухгалтером незалежно від його здібностей до будь-якої іншої професії. Але йому треба надати достатній час для справжнього оволодіння цією іншою професією.
Зовсім не слід надмірно захоплюватися спеціалізацією, так як, якщо доводити її до крайності, у нас ніколи не буде генеральних керівників. І все ж таки не кожного варто готувати на керівні управлінські посади.
Всі проблеми корпорації "Крайслер" фактично зводилися до загального знаменника: ніхто не знав, у чому криються їх причини. Тут не існувало єдиної команди, була некерована група індивідуальних гравців, з яких багато хто ще не опанували мистецтвом гри на своїй ділянці поля.
Втім, одна справа - висловити це словами і зрозуміти значення цього в суто теоретичному плані. Але зрозумійте мене: зовсім інша справа - бачити це очима, спостерігати, як всі труднощі корпорації постають перед тобою в живих фарбах, у конкретному виді. Просто страшно дивитися на те, як одна з найбільших у світі корпорацій, що керують мільярдами доларів, вилітає в трубу, і ніхто не в змозі її врятувати. Мене це буквально приголомшило. І кожен день приносив із собою все нові погані вісті.
Єдина паралель, яку я можу провести, - це ситуація, з якою Генрі Форд II зіткнувся за тридцять два роки до того. Коли молодий Генрі демобілізувався з ВМС, щоб очолити компанію свого діда, вона лежала в руїнах. Розповідають, що в одному цеху витрати обчислювалися за вагою пред'явлених рахунків.
"Форд мотор компані" тоді терпіла крах тому, що нею дуже погано керував старий Генрі. Він по-справжньому нічого не розумів у принципах ведення бізнесу. У ті дні компанії управлялися "запеклими бандитами", а не плановиками і справжніми менеджерами.
Проте в корпорації "Крайслер" тепер справи були навіть гіршими. За це положення не можна було звинувачувати засновника фірми, людини зовсім іншої епохи. Адже фіаско корпорації настало вже через три десятки років після введення науково організованого управління в індустрії. Щоб в 1978 році гігантської компанією управляли, як дрібною бакалійної крамницею, - це абсолютно незбагненно.
Проблеми фірми виникли не раптово. У детройтських автомобільних колах її репутація падала вже протягом ряду років. Компанія придбала славу прихистку: якщо який-небудь менеджер провалювався в іншій фірмі, його завжди могли прийняти в цю корпорацію. Менеджери фірми "Крайслер" користувалися більшою популярністю як гравці в гольф, ніж як фахівці з автомобільної справи.
Не дивно, що моральна атмосфера в Хайленд-парку була дуже хворою. А при такій атмосфері фірма перетворюється на решето. Всякого роду секретні дані починають просочуватися назовні. Коли у людей виникає розгубленість, страх перед банкрутством і втратою роботи, тоді можливість витоку фірмових секретів потроюється.
Промислове шпигунство в автоіндустрії служить темою, яку преса любить смакувати і іноді піднімає навколо неї галас. У свій час шпигунство поставив у скрутне становище компанію "Форд". На початку 70-х років мій приятель з корпорації "Крайслер" показав мені пачку конфіденційних матеріалів фірми "Форд", які співробітник його компанії купив у співробітника нашої компанії. Я в свою чергу показав ці матеріали Генрі, і той дуже засмутився. Він спробував створити системи перевірки з метою з'ясувати, наскільки глибоко такий промисловий шпигунство проник у фірму і якими заходами його можна запобігти. Але боротися з цим майже неможливо. Ми придбали машини зі знищення архівних документів; деякі доповіді і звіти мали свої номери: № 1 - Генрі, № 2 - Якокка і т.д. Але і при цьому витік тривала. Можна було назвати дванадцять чоловік, які мали доступ до цих матеріалів, і сказати їм: "У цій кімнаті хтось бреше". Але і це не спрацьовувало. Я пару раз проробляв такий експеримент, але заткнути діри не вдавалося.
Мені відомо кілька випадків, коли якась компанія зі шкіри геть лізла, щоб добути перші фотографії, хоча б і самі нечіткі, майбутніх моделей інших фірм. Хоча взагалі такі знімки мало корисні у конкурентній боротьбі. Наприклад, я завжди підозрював, що "Дженерал моторс" мала у своєму розпорядженні фотознімками моделі "Мустанг" ще за два роки до її надходження в продаж. Але що, власне, дізналися менеджери "Дженерал моторс"? Адже вони все одно не стали б копіювати цю модель, поки вона не продемонструє успіх на ринку, а тоді їм вже не потрібні фотознімки, так як можна побачити модель в натурі і переконатися в її високих характеристиках.
З іншого боку, іноді трапляється, що ведуться цілком виняткові конструкторські розробки. Або раптом компанія отримала можливість здійснити великий прорив у підвищенні економічності автомобіля по витраті пального. Ви не встигаєте і оком моргнути, як інша компанія вже має в своєму розпорядженні результатами ваших розробок. Ось такі випадки дійсно сумні.
У "Крайслер" ж низький моральний рівень персоналу і витік секретних матеріалів безпосередньо позначалися на балансових рахунках. Все це стало причиною того, що господарські підсумки діяльності компанії виявилися дуже поганими, тоді як інші фірми автоіндустрії завершили свій кращий в історії рік. "Дженерал моторс" і "Форд" продемонстрували в 1978 році рекорди продажів і прибутків. Тільки "Дженерал моторс" продала близько 5,4 мільйона автомобілів, а продажі компанії "Форд" склали 2,6 мільйона машин. Корпорація "Крайслер", як зазвичай, посіла третє місце, але з великим відривом, продавши лише 1,2 мільйона автомобілів. Але, що ще важливіше, її частка на американському автомобільному ринку знизилася за один тільки рік з 12,2 до 11,1 відсотка. Це дуже різке скорочення. Її частка на ринку вантажних машин також значно впала - з 12,9 до 11,8 відсотка.
Ще того гірше, корпорація втратила за останні два роки 7 відсотків клієнтури. Коли я туди прийшов, коефіцієнт прихильності власників автомобілів "Крайслер" знизився до 36 відсотків. Для порівняння наведу дані по іншим фірмам "великої трійки". У "Форда" він склав 53 відсотки, що також відобразило велике падіння. У "Дженерал моторс" зазначений коефіцієнт досить стабільно тримався на рівні приблизно 70 відсотків.
Корпорації "Крайслер" вже стало важко привертати увагу покупців до своєї продукції. Тепер проведені дослідження показували, що майже дві третини покупців, яких вдалося залучити, незадоволені нашими автомобілями. Вони вже не мали наміру знову купувати машину фірми "Крайслер".
Інша проблема статистики збуту, турбувала мене, полягала в тому, що здавна автомобіль марки "Крайслер" вважався машиною для літніх людей. Коли я прийшов у корпорацію, середній вік покупців "Додж" і "Плімут" був вище віку покупців "Бьюїк", "Олдсмобіль", "Понтіак" (корпорації "Дженерал моторс") і навіть моделей "Мерк'юрі" (компанії "Форд") . Наші статистичні аналізи продовжували свідчити, що серед власників автомобілів фірми "Крайслер" було більше представників "синіх комірців", старших вікових груп, менш освічених верств, північно-східних і Среднезападний індустріальних штатів, ніж груп, які купували новітні моделі наших конкурентів.
Демографічна статистика також висвітлила те, що мені вже стало ясно: автомобілі з маркою "Крайслер" сприймалися як манірні й кілька "кучні. Нам терміново потрібні новаторські моделі автомобілів. Якщо ми мали намір і надалі залишатися в автобізнесі, нам необхідно було дуже швидко рухатися вперед.
На щастя, я все ж не починав тут із зовсім вже порожнього місця. Фірма "Крайслер" володіла давньою традицією технічного новаторства, традицією, яку я налаштований був енергійно продовжити. Не так вже давно досить багато молодих людей прагнули купувати автомобілі фірми "Крайслер", оскільки вони були дуже модні. Вона випускала моделі "чарджеров" і "-експорт", які мчали по Мейн-стріт швидше за інших машин. Гоночні автомобілі з подовженими крилами типу "Додж Дейтона", "Крайслер-300", "Сателіт" та "Барракуда" можна було бачити скупчилися біля ресторанчиків для автомобілістів і у буфетних стійок з гамбургерами по всій країні - від штату Мен до штату Каліфорнія.
Корпорація "Крайслер" прославилася також найшвидшим з усіх гоночних автомобілів, моделлю "Роуд Раннер" з мотором "Хемі" обсягом 426 куб. дюймів. Ця модель була класикою кінця 60-х років - яскрава, стрімка і майже така ж потужна, як локомотив. Кожен вечір ці могутні автомобілі мчали в обох напрямках по детройтської Вудворд-авеню, де іноді до них приєднувалися машини професійних конструкторів і менеджерів автомобільних фірм, які поспішали додому в передмістя.
Однак тепер фірма "Крайслер" займала дуже слабкі позиції у штатах "сонячного пояса", крайнього Півдня США, з їх більш молодими і більш заможними власниками автомобілів. Особливо слабкими були наші позиції в Каліфорнії, а це якраз той район, який має велике значення. Хоча автоіндустрія зародилася в штаті Мічиган, але досягла зрілості вона в Каліфорнії. Цей штат перший забезпечив нас розгалуженою мережею швидкісних автострад. Саме звідси можна було проникнути на молодіжний ринок збуту - для потужних автомобілів, чотиримісних, з екзотичними ковпаками на колесах, і для кемпінгових автофургонів, і для карколомних машин, і багатьох інших варіантів базового автомобіля, який народився на заводі в штаті Мічиган.
Але Каліфорнія породила і деякі явища, які нам у Мічигані не до душі. Перш за все, це стосується імпортного буму. Каліфорнійці купують більше імпортних автомобілів, ніж мешканці будь-якого іншого штату. По-друге, Каліфорнія запровадила у себе такі сверхстрогіе норми токсичності вихлопних газів, які перетворили цей штат майже в особливе держава, в іноземну державу.
Про це вже багато говорилося раніше, але варто повторити ще раз: Каліфорнія являє собою справжнє дзеркало, в якому видно майбутнє. Іноді нам не подобається, що ми бачимо в дзеркалі, але було б зовсім нерозумно не вдивлятися в нього уважніше.
Нам конче потрібен був успіх у Каліфорнії, але, щоб цього домогтися, слід було змінити саму продукцію корпорації.
Погану репутацію мав не тільки дизайн автомобілів марки "Крайслер", у компанії виникли також великі проблеми, пов'язані з їх низькою якістю. У числі найгірших прикладів цього були моделі "Еспен", "Воларе", які прийшли на зміну прославлені моделі "Дарт" і "Веліент". Останні відрізнялися великою міцністю і тривалістю експлуатації, і їх виробництво припиняти не слід було. Але компанія замінила їх машинами, які починали розсипатися на частини вже після року чи двох років експлуатації.
"Еспен" і "Воларе" були представлені публіці в 1975 році, однак продаж їх довелося відкласти на цілих шість місяців. Компанія тоді гостро потребувала в готівці і тому не стала дотримуватися нормального циклу - конструювання, випробувань і потім вже остаточного запуску автомобіля в масове виробництво. Клієнти, що купили в 1975 році "Еспени" і "Воларе", фактично взяли на себе функції інженерів-доводчиків корпорації "Крайслер". Коли ці автомобілі були тільки випущені, вони все ще, по суті, знаходилися в стадії доведення.
Озираючись на минулі зо два десятки років, я не можу згадати приклади, коли будь-які моделі викликали більше розчарування у покупців, ніж "Еспен" і "Воларе". Фордівську модель "Едсел" являла собою приклад зовсім іншого роду: люди просто не бажали її купувати. Тим часом на моделі "Еспен" і "Воларе" було багато пбкупателей, але вони виявлялися обдуреними. Їх приваблював дизайн, особливо корпусу, дизайн, яким в 1976 році не мали в своєму розпорядженні "Форд" і "Дженерал моторс".
Але вся справа полягала в тому, що якість автомобілів "Еспен" і "Воларе" було дуже низька. Як тільки ви натискали на педаль газу, двигуни глухли. Гальма відмовляли. Капот сам по собі відкривався. Покупці стали засипати фірму скаргами, понад 3,5 мільйона машин було повернено дилерам для безкоштовного ремонту - безкоштовного, зрозуміло, для покупців. Корпорації довелося розщедритися.
Але потім навіть машини з гарною механікою почали іржавіти. У 1980 році, коли ми були у важкому фінансовому положенні, заміна проіржавілих крил моделі "Воларе" обійшлася нам у 109 мільйонів доларів. А іржавіли крила тому, що хтось не приділив достатньої уваги процесу їх антикорозійного покриття. Від нас не вимагали забрати машини назад, але ми зобов'язані були виправити становище. Хоча ми це і зробили, ціна на вживані автомобілі цієї моделі впала, що завдало великої шкоди престижу фірми.
Компанія "Форд" зіткнувся з аналогічною проблемою. У 1957 році вона випустила гарний автомобіль, "Ферлейн-500", диво дизайну, який покупці розхапували, немов гарячі пиріжки. Але, подібно "Воларе", якість виробництва цієї моделі також виявилося низьким. Френсісу Емерсона, відповідальному за продаж автомобілів прокатним фірмам у Філадельфії, довелося демонструвати одну чотирьохдверну машину "Ферлейн-500" менеджерам найбільших прокатних компаній. Автомобіль був настільки погано побудований, що при проїзді через найменший твердий горбик на дорозі задні двері з тріском розорювалися. Емерсон вирішив проблему, прив'язавши двері зсередини мотузкою. Потім він мені казав: "Я опинився в дикому стані, демонструючи цю машину. Покупцям сподобався дизайн автомобіля, але не можна було дозволити їм сідати на його задні місця!"
У ті дні типовий клієнт "Форда" змінював свій автомобіль кожні три роки. На жаль, в 1960 році ми в компанії "Форд" зазнали ще один провал. Тоді я думав: "Тепер перед нами постали справжні труднощі. Людина може пережити невдачу один раз. Але як надійде покупець, що купив в 1957 році новий автомобіль, дизайн якого йому сподобався, а потім виявив, що машина погана? Якщо він залишиться вірний фірмі" Форд "і купить ще один автомобіль цієї компанії, то він обпечеться поспіль двічі. Після цього він вже ніколи не стане купувати машини фірми" Форд ". Швидше за все він переметнеться до моделей" Дженерал моторс "або до імпортних автомобілів".
Модель "Воларе" 1975 року входила до цієї ж категорії. Зрозуміло, "Дженерал моторс" також іноді терпіла фіаско, як, наприклад, з моделлю "Корвейр". Це той рідкісний випадок, коли я змушений погодитися з позицією Ральфа Нейдера *: "Корвейр" дійсно був небезпечний. Інший провал у "Дженерал моторс" відбувся з моделлю "Вега" та її блінообразним алюмінієвим двигуном. "Вега" та "Корвейр" виявилися дуже поганими машинами, але "Дженерал моторс" являє собою таку велику і могутню корпорацію, що вона здатна витримати один-другий провал без великої шкоди для себе. Маленька корпорація "Крайслер" не може дозволити собі ні одного.
Я не можу говорити про автомобілі низької якості, не згадавши про модель "Пінто" компанії "Форд". Ми її випустили в 1971 році. Потрібен був субкомпактний автомобіль. І "Пінто" виявився кращим з тих, які можна було купити за ціною до двох тисяч доларів. З цим, очевидно, були згодні багато покупців, оскільки ми продали за один такий рік понад 400 тисяч машин цієї моделі. Таким чином, "Пінто" мав великий успіх і став в один ряд з "Фалькон" та "Мустангом".
До нещастя, "Пінто" неодноразово потрапляв в аварії, причому при ударі ззаду він займався. Фірмі стали пред'являти судові позови - сотні позовів. У 1978 році на великому процесі в Індіані компанії "Форд мотор" висунули звинувачення у вбивстві внаслідок халатності. Суд виніс виправдувальний вирок, але збиток, нанесений престижу фірми, не піддається обліку.
З моделлю "Пінто" виникли дві проблеми. По-перше, бензобак у нього розмістили за заднім мостом. А тому досить сильний удар ззаду міг викликати загоряння. Проблема ця була характерна не тільки для моделі "Пінто". У ті дні у всіх малогабаритних автомобілів бензобак розташовувався ззаду. І всі вони час від часу спалахували.
Але крім того, у "Пінто" бензобак мав таку горловину, що її кришка при зіткненні вискакувала. Коли це траплялося, бензин випливав і часто спалахував.
Ми всіляко відмовлялися вносити в конструкцію необхідні зміни, і це завдало нам великої шкоди. Навіть Джоан Клейбрук, сувора керівниця Національної адміністрації по безпеці руху і протеже Нейдера, одного разу сказала мені: "Це просто сором, що ви не можете внести виправлення в конструкцію" Пінто ". Сама по собі модель адже не гірше інших малогабаритних машин. Перед вами стоїть не стільки технічна, скільки правова проблема і проблема престижу в суспільній думці ".
Хто винен у цьому, хто допустив помилку? Найбільш очевидний відповідь полягає в тому, що провина лежить на керівництві компанії "Форд", у тому числі і на мені. Існує багато людей, які дотримуються тієї позиції, що пов'язані з цією ситуацією правові аспекти та міркування престижу виправдовують впертий опір керівництва фірми вимогам внести в модель зміни, так як, мовляв, менеджери компанії сподівалися, що проблема вирішиться сама по собі. Однак мені видається, що правильніше підтримувати мистецтво управління на якомога більш високому рівні, що менеджери зобов'язані виконувати свій обов'язок і керуватися здоровим глуздом незалежно від того, який тиск на них чинять і від кого воно виходить.
Але абсолютно не відповідає істині звинувачення, ніби ми намагалися заощадити кілька доларів і свідомо побудували автомобіль, що загрожує небезпекою аварій. Автоіндустрія часто поводиться самовпевнено, але вона не керується безсердечними мотивами. У людей, що побудували "Пінто", були діти - студенти коледжів, самі сиділи за кермом цього автомобіля. Повірте мені, не знайдеться нікого, хто б виношував думку: "Я свідомо маю намір зробити цю модель так, щоб вона становила небезпеку на дорогах".
У кінцевому рахунку, ми добровільно відкликали майже півтора мільйона машин моделі "Пінто". І це відбулося в червні 1978 року, за місяць до мого звільнення.
Тим часом на початку своєї діяльності у фірмі "Крайслер" я зіткнувся ще з однією великою проблемою. У перший тиждень моєї нової роботи я був присутній на неофіційному нараді, на якому виробничий план був скорочений на 10 тисяч машин. Тиждень потому відбулося вже більш офіційне засідання. Цього разу план першого кварталу 1979 року був поспішно скорочений вже на 50 тисяч автомобілів.
Мене це спантеличило і збентежило. Якого роду мотив діяв при ухваленні рішення про вимушене скорочення випуску продукції? З жахом я виявив, що викликано це було відсутністю замовлень з боку дилерів і що вже не вистачало місця для розміщення нових автомобілів на заводських майданчиках. Нагромаджені на майданчиках машини називали "збутових запасом", це означало не що інше, як виправдання для продовження виробництва в умовах, коли компанія не мала в своєму розпорядженні заявками від дилерів.
Через регулярні інтервали відділ виробництва повідомляв відділу збуту. скільки і якого типу машин він має намір випустити. Потім відділ збуту повинен був спробувати їх продати. За моїм поданням, все це було сплановано задом наперед. Компанія наймала молодих випускників коледжів, які день у день сиділи в готельних номерах і надзвонювали за телефонами, намагаючись нав'язати дилерам автомобілі з "збутового запасу", що накопичився на заводських майданчиках. І така, система діяла роками.
Велика частина надлишків автомобілів містилася на гігантських майданчиках в районі Детройту. Ніколи не забуду відвідування ярмаркової площі штату Мічиган, тісно заставленій тисячами нерозпроданих "" Крайслерів "," Додж "і" Плімут ". Це було живе свідчення структурної слабкості корпорації. Загальна кількість машин тут змінювалося, але зазвичай їх накопичувалось набагато більше, ніж можна було сподіватися продати.
Влітку 1979 року, коли корпорація "Крайслер" вперше звернулася за допомогою до уряду США, "збутової баланс" становив 80 000 нерозпроданих машин. У свій час їх кількість досягла навіть 100 тисяч, тобто запасу готової продукції майже на 600 мільйонів доларів. У період, коли готівкові гроші корпорації стрімко скорочувалися, а процентні ставки за кредитами трималися на високому рівні, витрати. пов'язані зі зберіганням таких запасів, обчислювалися астрономічними цифрами. Але ще гірше того, машини стояли просто під відкритим небом і повільно приходили в непридатність.
Виробництво автомобілів у корпорації перетворилося на гігантську гру втемну. Воно не мало ніякого зв'язку із замовленнями покупців на певні моделі та додаткове обладнання, або із заявками дилерів, що відображають конкретний попит роздрібних покупців. Замість цього який-небудь хлопець із зональної збутової контори заявляв: "На цій машині я встановлю підсилювач керма, а на тій - автоматичну коробку передач. Я продам одну тисячу синього кольору, а іншу - зеленого". Якщо ж покупець бажає купити червону машину, то справа зовсім швах!
Щось треба було робити з таким величезним запасом автомобілів, і в результаті до кінця кожного місяця зональні контори пускалися у всі тяжкі і оголошували авральні розпродажу зі знижкою. Співробітники цих контор витрачали не менше тижня в місяць на телефонні дзвінки, прагнучи домогтися скорочення запасу готових автомобілів. А дилери звикли до цього. Вони швидко зметикували, що якщо дочекаються останнього тижня місяця, то хто-небудь з зональної контори подзвонить їм і спробує всучити десяток машин зі знижкою в ціні. Так чи інакше, дилери завжди мали можливість отримувати автомобілі за ціною нижче стандартної оптової. У компанії "Форд" ми час від часу, коли запаси ставали дуже великими, також влаштовували розпродажі зі знижкою. Але тут це стало постійною практикою.
Як у собак Павлова, у дилерів з'явилися умовні рефлекси на подібного роду розпродажі. Коли лунали телефонні дзвінки, серця їх починали битися швидше, тому що тепер вони могли придбати автомобілі за низькою ціною.
Я розумів, що корпорація "Крайслер" не зможе стати прибутковою, якщо ми не позбудемося цієї системи, причому раз і назавжди. Я знав також, що домогтися цього нелегко. Багато співробітників компанії звиклися з існуванням "збутового запасу". Вони включали його в свої розрахунки. Деякі навіть стали його справжніми прихильниками. Коли я поклявся його ліквідувати, вони визнали мене фантазером. У корпорації "збутової запас" був настільки великий і так глибоко укорінився в самій системі господарювання, що там уже не здатні були уявити собі життя без нього.
З дилерами довелося переговорити дуже серйозно. Я пояснив їм, що збереження "збутового запасу" руйнує корпорацію. Я сказав їм, що у компанії більше не буде "збутового запасу" і що саме це поняття слід виключити з нашого лексикону. Я попередив їх, що відтепер запас машин буде зосереджуватися не в нас, а у них. Я твердо запевнив їх також, що ми не побудуємо жодного автомобіля, якщо не отримаємо на нього конкретне замовлення, що наша компанія, як і дилери, лише виграє від вводиться твердого порядку.
Однак у той момент встановлення правильних відносин між виробництвом і дилерами лише на майбутнє було явно недостатньо. Нас саме тепер сковувала маса автомобілів в "збутовому запасі". Я пояснив дилерам: "Ми не можемо продати ці машини торговим фірмам" Сирз енд Роубак "або" Дж. Сі. Пенні "*. Тільки ви є нашими клієнтами, і вам доведеться приловчитися і купити їх у нас, причому я маю на увазі, що ви це зробите тепер же. Я не можу їх розібрати і знову використати вузли і деталі. І ви не думайте, що я буду сидіти з цим півмільярдом доларів, заморожених в запасі - хто б його не створив, - а ви будете, як і раніше вибірково замовляти автомобілі, якими вам хотілося б торгувати, а з рештою, мовляв, нехай сам чорт розправляється ".
Звичайно, не відразу, але дилери розібрали залишки, і ми в кінці кінців позбулися від "збутового запасу". Це виявилося неймовірно важко. Запаси у дилерів вже були великі, а процентні ставки трималися на високому рівні. Але дилери все-таки зробили все необхідне, і через пару років ми нарешті налагодили виробництво тільки по їх твердим замовленням.
При новій системі збутовик корпорації сидить поруч з кожним з наших дилерів, разом вони формують замовлення дилерів на найближчий місяць і розробляють прогноз його потреб на наступні два місяці. Ми отримуємо тверді заявки від дилера, і вони утворюють основу графіка виробництва машин.
Дилер дотримується своїх зобов'язань, а ми дотримуємося наших зобов'язань. Це означає, що ми виробляємо автомобілі суворо за замовленням, повідомляємо про їх готовність дилеру і в обумовлений термін поставляємо йому машини належної якості.
Тепер система набула цілісність. Ми можемо звернутися до якого-небудь дилеру і запропонувати йому взяти участь в кампанії продаж за зниженими цінами за умови, що він набуває сотню автомобілів. Він може погодитися або відмовитися. Але дурити нас і торгуватися через кількість придбаних ним машин він уже не може, припинилися також і авральні розпродажу в кінці місяця. У результаті ми тепер вже не працюємо в обстановці повсякденному паніки. Сьогодні, якщо покупець не віддасть перевагу вибрати собі машину із запасу дилера, він може зробити свою покупку на замовлення і отримати її через кілька тижнів.
Вже один тільки "збутової баланс" означав біду для корпорації, але я дізнався також, що "Крайслер" є найбільшою в світі фірмою по здачі автомобілів в лізинг *. Замість того щоб продавати машини прокатним фірмам "Хертц" і "Ейвіс", ми самі здавали їх в лізинг. І кожні шість місяців ми викуповували їх назад. Мимоволі корпорація перетворилася на агента з продажу вживаних машин. Наші дилери не бажали торгувати цими автомобілями, тому доводилося збувати їх дешево на аукціонах. За перший рік свого перебування в корпорації я списав 88 мільйонів доларів у вигляді збитків за старим машинам.
Ми обрали альтернативний принцип: продавати автомобілі прокатним фірмам, навіть якщо при цьому прибуток опинялася на мінімальному рівні. Нехай у них, у прокатних фірм, болить голова, як згодом позбавлятися від цих машин. Найменше корпорація потребувала в тому, щоб на її шиї висіли 60 тисяч уживаних автомобілів.
Прокатні фірми ведуть запеклий торг через ціни на автомобілі, але для корпорації "Крайслер" було особливо важливо, щоб її моделі були представлено в парку цих фірм. У компанії "Хертц" один автомобіль брали напрокат в середньому на тиждень два-три клієнти, а з цього випливало, що кожен наш автомобіль демонструвався два-три рази на тиждень людям, які, можливо, ніколи раніше не керували машиною корпорації "Крайслер". Вони сідають в автомобіль і питають: "Хто будував цю машину?" Ми отримували від клієнтів прокатних фірм безліч листів приблизно такого змісту: "Чому ви не рекламуєте цей автомобіль? Де ви його ховаєте? Я взяв напрокат" Рілайент ", проїхав на ньому від Сіетла до Сан-Франциско і випробував дивовижне відчуття".
Автомобілі, що здають напрокат, забезпечують нам широку популярність. Вони привертають до себе молодіжний ринок, більш заможних людей, представників вільних професій, нарешті, людей більш освічених, які традиційно ніколи не думали про придбання однієї з моделей фірми "Крайслер". Нам необхідно набагато глибше проникнути в південно-західні штати і до Каліфорнії, так як саме там особливо важливе значення має прокатний бізнес.
"Збутовий баланс", здача автомобілів в оренду та ряд інших проблем змусили нас списати в збиток 500 мільйонів доларів - збиток, викликаний помилками управління. Тільки після вирішення цих проблем ми могли хоча б приступити до задачі заволодіння дуже млявим ринком, характерним для цього періоду.
Зробити треба було так багато, а часу так мало! Мені слід було ліквідовувати п'ять дрібних "герцогств". Мені потрібно було створити в компанії відому згуртованість, якусь єдність. Мені треба було позбутися від багатьох людей, які не мали уявлення про те, що вони роблять. Я повинен був замінити їх, підшукати на їх місце досвідчених працівників, здатних робити справу швидко. І мені необхідно було якомога швидше впровадити систему фінансового контролю.
Всі ці завдання носили невідкладний характер, і вирішення їх можна було здійснити лише одним способом. Мені була потрібна надійна команда досвідчених фахівців, які змогли б допомогти відродити компанію перш, ніж вона остаточно розвалиться. Моя найбільша першочергове завдання полягало в тому, щоб, поки ще не пізно, зібрати і сколотити таку команду.
Всі господарські операції можна в кінцевому рахунку звести до позначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдасться зробити.
Коли я вступив до корпорації "Крайслер", то взяв з собою мої записні книжки з компанії "Форд", в яких була відображена службова кар'єра кількох сотень фордівських менеджерів. Після звільнення я накидав докладний перелік того, що не хотів залишати в кабінеті. Ці записні книжки в чорних палітурках, безсумнівно, належали мені, але можна було також вважати, що вони є власністю компанії. Мені зовсім не хотілося виникнення суперечок. З Генрі ми не розмовляли, тому я показав свій перелік Біллу Форду, і він дозволив мені забрати з собою записні книжки.
Як тільки мені стало ясно, що "Крайслер" гостро потребує першокласних фахівців з фінансів, я звернувся до своїх записниками. За кілька місяців до того, як президент "Форд мотор", я попросив главу фінансового відділу Дж. Едварда Ланді представити мені відомості про найздібніших фінансистів в компанії. Ланді належав до першого покоління "вундеркіндів", і йому, так само як і багатьом іншим, належала заслуга створення чудової фінансової служби в "Форд мотор".
На перший погляд моє прохання до Ланді була абсолютно звичайною. Але тепер, озираючись назад, мені здається, ніби я якось підсвідомо передчував, що можу незабаром потрапити в положення, коли ця інформація виявиться досить цінною. І дійсно, представлений мені Едвардом Ланді список з'явився ниспосланной понад щасливою знахідкою.
Я відкривав записні книжки і став дивитися прізвища. Ланді позначив кожного літерами А, В або С. У списку А було близько двох десятків прізвищ, але у мене не виникло впевненості в тому, що хто-небудь з них мені підходить. Я поважав Ланді, але його й мої оцінки людей розходилися. Список А включав першокласних "крохоборами". А я шукав щось більше.
Переглядаючи список В, я помітив прізвище Джералда Грінуолда. Йому було тільки 44 роки, але він уже багато чого досяг. Ми з ним неодноразово зустрічалися, і він мені подобався. Я згадав, що він постійно намагається вирватися з фінансового відділу. Одного разу я допоміг йому розширити коло його практичних знань, відправивши його в Париж в якості глави купленої нами фірми "Рішье", що виробляла сільськогосподарське і будівельне устаткування. Фірма зазнала краху, але Грінуолд не був тому виною. Це була просто невдала витівка, і згодом нам довелося фірму продати.
Потім ми послали Грінуолда до філії нашої компанії у Венесуелі. Він був менеджером агресивного типу і домігся того, що частка компанії "Форд" на автомобільному ринку Венесуели - як по легкових, так і з вантажних машин - виявилася вище, ніж у будь-якого іншого закордонного філіалу фірми. У той час галон * бензину у Венесуелі коштував 14 центів, і я завжди поддразнивал Джеррі, кажучи йому, що за таких умов він не має права потерпіти невдачу. У Франції йому не пощастило, а у Венесуелі, навпаки, сильно пощастило. Але правда полягає в тому, що в обох випадках він виявив справді ділову хватку, він явно був на голову вище "крохоборами".
Походження та освіта Джеррі були незвичайними для менеджерів автобізнесу. Він був єврей, син власника птахівничої ферми із Сент-Луїса. Він здобув хорошу економічну освіту в Прінстон-ському університеті, а потім вступив до "Форд мотор" з наміром працювати в області "трудових відносин".
У компанії йому сказали, що є "найкращу пропозицію". Грінуолда призначили на посаду в новому відділенні - "Едсел". Після того як через кілька тижнів це нове відділення зазнало фіаско, Джеррі подумав про себе: "Я тільки що закінчив університет. Хіба могло мені відразу ж повезти?"
Джеррі володів талантом і вправністю підприємця, здатного проаналізувати проблему і перейти до її практичного вирішення. Він не заговорює справу до смерті, він діє. Він завжди хотів вирватися зі сфери фінансової діяльності, а його досягнення у Венесуелі яскраво продемонстрували, що його здібності поширюються і на інші сфери. Загалом, мені потрібен був Джеррі Грінуолд, так як це був справжній бізнесмен, от і все.
У грудні 1978 року я зателефонував йому до Венесуели, Джері з дружиною були десь у гостях, тому я попросив передати йому, що хочу з ним переговорити. Коли вони повернулися додому, Гленда Грінуолд відразу ж здогадалася про мету мого дзвінка і сказала чоловікові: "Не треба йому дзвонити!" Грінуолдам добре жилося в Каракасі, де Джері вважався великою постаттю. Перспектива переїзду в Детройт для роботи в терпить крах компанії не могла здаватися дуже вже привабливою.
Але Джеррі все ж зателефонував мені, і ми домовилися зустрітися в Майамі. Спочатку він висловився проти моєї пропозиції. Він зовсім не був впевнений, що йому хочеться перейти до корпорації "Крайслер", і дуже наполягав на тому, щоб наші переговори залишалися в таємниці.
Друга зустріч з ним відбулася у Лас-Вегасі, куди я приїхав на з'їзд дилерів корпорації "Крайслер". Коли Джері прибув до готелю, то з жахом дізнався, що одночасно тут же проводиться з'їзд дилерів "Форд мотор". Він на весь час перебування в Лас-Вегасі замкнувся у своєму номері, щоб уникнути зустрічі з яким-небудь знайомим з компанії "Форд". Ми проговорили з ним весь вечір. Джеррі повинен був потрапити на літак рано вранці наступного дня. О 5.30 ранку він зателефонував мені і запитав: "Ви вже встали?"
"Ви що, збожеволіли?" - Відповів я. Він сказав, що всю ніч не спав і що йому потрібно задати мені ще кілька питань, перш ніж прийняти остаточне рішення. Я запропонував йому відразу ж прийти до мене в номер. Поки я сидів в купальному халаті, він виклав мені свої сумніви. "Все життя, - говорив він, - я прагнув вирватися з проклятого кола" крохоборами "в компанії" Форд ". А тепер в корпорації я ж потраплю в той же коло".
Я пояснив йому, що він мені потрібен для того, щоб заново створити систему фінансового контролю, а коли це буде здійснено, перед ним відкриється дорога в інші сфери діяльності. Коли він вийшов з мого номера і став спускатися по сходах, я гукнув: "Зачекайте хвилинку, Джері. Ви зможете досягти посади президента набагато швидше, ніж думаєте". Він кинув на мене скептичний погляд, ніби я збирався його надути. Але я був налаштований цілком серйозно. Вже через два роки Джеррі зайняв пост номер два в корпорації "Крайслер".
Після того як він дав згоду перейти до нас, Джеррі злітав до штаб-квартиру компанії "Форд" в Дірборні, щоб поставити керівництво фірми до відома про своє рішення. На його здивування, сам Генрі попросив про зустріч. Обидва Форда - Генрі і Білл - розуміли, що Джері - це скарб, і вони спробували відмовити його від переходу в фірму "Крайслер". Джеррі пояснив Генрі, що він просто не може відмовитися від такого захоплюючого справи, яке йому обіцяє "Крайслер", а саме від можливості взяти участь у відродженні великої, але переживає кризу компанії. Генрі краще за всіх може оцінити його спонукальні мотиви, сказав Джері, оскільки сам Генрі зіткнувся з такою ж гострою проблемою, коли прийшов у компанію свого діда в 1946 році. Це змусило Генрі замовкнути - настільки очевидною була аналогія.
Одне з перших завдань Грінуолда полягала в тому, щоб зосередити в одному центрі підлягають оплаті рахунку. Прийшовши з компанії "Форд", він, ймовірно, був приголомшений, коли виявив, що оплата рахунків здійснюється майже з тридцяти різних місць.
Перші кілька днів свого перебування на новій посаді він присвятив докладним бесідам з адміністраторами з відділу головного бухгалтера-ревізора. Як і слід було очікувати, йому стало ясно, що вони уявлення не мали про те, як оцінювати з фінансової точки зору діяльність менеджерів, і не в змозі були прогнозувати наслідки прийнятих корпорацією рішень. У нього йшла сила-силенна часу на пошуки людей, які несуть хоча б маленьку відповідальність за що б то не було. На його запитання була відповідь: "За контроль над витратами відповідають усі". Джеррі відмінно розумів, що це означає: у кінцевому рахунку ніхто не ніс такої відповідальності.
Одним з катастрофічних ділянок, які виявив Джеррі, був існував у корпорації механізм формування витрат на гарантійний ремонт автомобілів, що досягали в рік колосальної суми 350 мільйонів доларів. Грінуолд негайно зажадав подати йому перелік десяти найважливіших проблем, пов'язаних з термінами гарантії, і по кожній назвати відповідає за неї співробітника, а також план усунення наявних у цій справі недоліків і скорочення витрат. До його жаху, він дуже скоро дізнався те, що мені вже було відомо. У корпорації "Крайслер", щоб отримати фінансові дані, пов'язані з якої-небудь проблеми, спочатку треба було створити систему, що забезпечує можливість отримання таких даних.
Джеррі не давав мені забувати, що він хоче бути у фірмі чимось більшим, ніж головний бухгалтер-ревізор. По закінченні кількох місяців, коли я остаточно переконався у його здібностях, я звернувся до нього з пропозицією: "Якщо можете підібрати на своє місце людину, яка виявиться настільки ж кваліфікованим, то я звільню вас від цієї посади, щоб ви могли зайнятися чимось іншим ".
Грінуолд відразу ж привів Стіва Міллера, який був його головним фінансовим менеджером у Венесуелі. У ролі голови фінансового відділу корпорації Міллер виявився прекрасним учасником створеної нами команди менеджерів. У ході наших, здавалося, нескінченних переговорів з сотнями банків протягом 1980 і 1981 років Міллер вніс вирішальний внесок в нашу роботу. Вражаюче, але Міллеру і Грінуолду вдавалося зберігати спокій і витримку в ті хаотичні часи. Без них корпорація не могла б відродитися до життя.
Ще до того, як я прибув до "Крайслер", Хел Сперли вже працював там. Він перейшов туди після того, як в 1977 році Генрі Форд його звільнив. Зустріти Хела Сперліха у фірмі "Крайслер" було все одно що знайти у розпеченій пустелі великий кухоль холодного пива. Спасибі тобі, Генрі!
Кожного разу, як я втягував кого-небудь у свою команду, я відчував деяке почуття провини. Щоб залучити цих людей, мені доводилося брехати самому собі. Якщо б я був гранично чесний, мені слід було б сказати їм всю правду: "Тримайтеся подалі звідси, ви собі не можете, як погано тут йдуть справи!" Але цього сказати їм я не міг. Мені доводилося говорити лише те, що, як я сам відчайдушно сподівався, виявиться правдою, а саме що, якщо вдасться сколотити надійну групу менеджерів, ми зможемо врятувати компанію.
Тим часом зі Сперліхом у мене цієї проблеми не виникало. Він вже до мого приходу сюди пару років працював в корпорації "Крайслер" і відмінно розумів, як погані тут справи. Не раз говорив я йому: "сучий син, як ти допустив, щоб я погодився зайняти тут цей пост? Чому ти мене не застеріг?" Він також брехав самому собі, щоб добитися мого приходу в "Крайслер".
Але я прощаю Сперліху, оскільки досвід роботи в корпорації створював йому велику перевагу перед знову залученими менеджерами: він уже знав стан справ у фірмі. Хел був ніби моїм розвідником. Ріккардо міг показати мені офіційний балансовий звіт корпорації, але тільки Сперли дійсно знав у всіх тонкощах фактичний стан справ.
У результаті він зумів виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво не помічало. Багато з них залишалися на значно нижчих щаблях управління, ніж заслуговували, тому Хелу довелося грунтовно покопатися. Він виявив низку здібних молодих людей, яких тримали в глибокій тіні. Вони володіли талантом і гарячим бажанням працювати, просто їх треба було виявити.
На щастя, ракове захворювання корпорації "Крайслер" ще не перейшло в метастази. Хоча мені довелося замінити майже всіх вищих менеджерів, в низах збереглося безліч динамічною талановитої молоді. Коли ми почали позбавлятися від недостатньо компетентних адміністраторів, нам вже було дещо легше знайти їм заміну. До цих пір не можу осягнути, як це колишнє керівництво корпорації їх не помічала. Я кажу про людей з іскрою Божою, досить поглянути на них, щоб зрозуміти, на що вони здатні.
Я швидко підвищив Сперліха на посаді, призначивши його віце-президентом, відповідальним за планування нової продукції. Через короткий час я висунула його на посаду керівника всіх операцій компанії в Північній Америці. Раніше я вважав, що сперли вніс значний внесок в усі проекти, вдало здійснені у фірмі "Форд" у 60-х і 70-х роках. Тепер же цей же висновок відноситься і до його роботи в корпорації "Крайслер".
Хел - фантазер, але дуже прагматичний. Він знає, як робляться гроші, і не витрачає енергію на дрібниці. Він визнає необхідність збору фактів і їх аналізу, але до певної межі. Потім він ставить питання: "Гаразд, а що можна тут зробити практично?" І береться за справу. Це людина, яка знає, як треба рухатися вперед.
Хел володіє також вражаючу здатність прогнозувати майбутнє, передбачати, на що люди пред'являть попит через три-чотири роки. Ще з часів "Мустанга" ми з ним тісно співпрацювали і один на одному перевіряли свої задуми. У нас обох була репутація людей ясновидців. Я б сказав, що ми обидва щонайменше стоїмо врівень з будь-яким найбільшим у світі фахівцем з автомобільного бізнесу!
У нас, звичайно, виникають розбіжності, але і вони складають органічну частину наших робочих взаємин. Хел любить мене потішається. Він говорить, що я стаю занадто старий, щоб зрозуміти процеси, що відбуваються на ринку молодіжних автомобілів. Може бути, він і має рацію. Може бути, саме тому я все ще прислухаюся до його думки. Але, чорт візьми, не завжди. Він лише на п'ять йет молодший за мене. Він і сам вже виглядає старшим, але після того, як протягом двадцяти чотирьох років він терпів мій характер, це лише природно.
З самого початку Грінуолд і Сперли діяли чудово, але дві людини ще не утворюють команду менеджерів. Мені терміново потрібно ще більше допомоги. І я знав, звідки її взяти. Існувала одна група людей, які мали багатим досвідом і вже доведеними здібностями, які просто даремно пропадали. Це були вийшли у відставку менеджери компанії "Форд". Мені треба було мобілізувати їх знання і здоровий глузд, щоб привести в порядок справи у фірмі "Крайслер".
ГЕР Локс працював у Форда як в області маркетингу, так і в сфері організації відносин з дилерами. Коли відбулася вистава "Мустанга", він відав збутом у відділення "Форд". Потім він був генеральним керівником відділення "Лінкольн-Мерк'юрі".
Коли президентом компанії "Форд" був Кнудсен, ГЕР пішов з фірми і очолив торгову палату міста Даллас. Через кілька років він став компаньйоном Арнольда Палмера в дилерській фірмі відділення "Кадилак" в Північній Кароліні. Але мене приваблював не тільки досвід Гера. Для мене була важлива також його особистість. Він належав до тих людей, з якими всі люблять спілкуватися, випити стаканчик, довірливо поговорити. І я знав, що він легко зуміє добитися поліпшення відносин корпорації з нашими дилерами. Боже мій, як же нам це було необхідно!
Відносини між дилерами та керівництвом корпорації були на рідкість поганими. Мене вразили і жахнули самі способи їх спілкування, сердиті й образливі листи, якими обмінювалися обидві сторони. У компанії "Форд" у мене завжди складалися дуже гарні відносини з дилерами, але мені треба було двадцять років, щоб домогтися їхньої довіри. Зовсім інша річ познайомитися з цілою новою групою дилерів, а двадцяти років у моєму розпорядженні тепер явно не було. Я не міг сам, особисто навести всі мости. Найбільш підходящим для цієї справи виявився ГЕР Локс.
Я залучив його для того, щоб допомогти обом сторонам стримати свій запал і почати вислуховувати один одного. Зрештою те, що добре для "Крайслера", добре і для дилерів, і навпаки. Замість того щоб обмінюватися звинуваченнями і кидатися один в одного черепками, нам необхідно було створити атмосферу, в якій будь-хто з вищого керівництва міг би сісти за стіл з дилерами та обговорити з ними всі їхні скарги і труднощі, одні за іншими.
А у дилерів дійсно накопичилося багато претензій до корпорації. У них були всі підстави сердитися на керівництво, так як з ними дуже погано поводилися. Протягом ряду років компанія постачала їм барахло і вимагала його продавати. Якість автомобілів фірми "Крайслер" було настільки низька, що дилери вже звиклися з необхідністю доробляти надходять до них нові машини. У таких умовах як же можна було очікувати від них ввічливості і захопленого завзяття? Як можна було очікувати, щоб вони нам вірили?
На нас обрушувався потік листів від клієнтів, які відвідували демонстраційні зали корпорації. У листах стверджувалося: "Нічого від цих хлопців домогтися неможливо", або: "Я дивився рекламну передачу, що закликає відвідати автосалон і з'ясувати все що стосується моделі вашої фірми. Я прийшов, щоб це з'ясувати, але ні з ким не можна було поговорити. Здавалося, що всі продавці або п'ють каву, або читають "Дейлі рейсинг форм" *. Чого ж від мене хочуть? "
Кожного разу, прочитавши такий лист, я приходив в сказ. Мене страшенно обурювало, що ми втрачаємо покупців, дійсно бажаючих мати з нами справу, не кажучи вже про те, що саме покупці могли виручити компанію з біди.
Тому я доручив Геру провести серію семінарів з дилерами і нагадати їм деякі елементарні правила. Якщо покупець прийшов у твій салон, прояви до нього максимум уваги. Розмовляй з ним. Дай йому інформацію, якої він потребує, щоб зробити покупку вартістю 10 тисяч доларів. Він не завжди точно знає, чого саме хоче. Він може поняття не мати, що таке проміжний вал або яку перевагу дає йому передній привід. До того ж чоловіки тепер поступилися першим місцем жінкам. Понад 50 відсотків автомобілів зараз купують жінки, а вони далеко не завжди розбираються в техніці. Їм потрібна деяка делікатна допомогу. Правильне поводження з клієнтами вимагає знань, часу і терпіння. Зрештою, якщо продавці не володіють цими якостями, їм слід шукати собі іншу професію. (Я завжди згадую догани, які робив мій батько офіціанток в його ресторані.)
ГЕР повідомив дилерам, що нова адміністрація фірми має намір ввести атмосферу дисципліни на всіх ділянках господарської діяльності. Він сказав їм, що ми визнаємо наявність проблеми низької якості автомобілів і сповнені рішучості її зняти. Він пояснив їм, що ми твердо будемо дотримувати прийняті на себе зобов'язання вести господарство в межах намічених кошторисів і суворо дотримуватися встановлених графіків. Він сказав дилерам, що вся компанія перебудовується на раціональних засадах і що відтепер вони можуть на нас покладатися.
Спочатку ГЕР погодився взяти на себе обов'язки консультанта на кілька місяців, продовжуючи брати участь у керівництві своєї дилерської фірми в Північній Кароліні. Але незабаром ми переконали його залишитися у корпорації на пару років в якості відповідального за організацію збуту та маркетингу.
Коли ми зайнялися проблемою якості, стало цілком очевидно, що перед корпорацією "Крайслер" стоять дуже серйозні завдання. У такій важливій справі не можна все вирішити помахом диригентської палички. Навіть якщо якість ваших машин покращиться відразу ж, потрібен час на те, щоб публіка це усвідомила. Тут можна провести аналогію з дівчиною поганого поводження, яка виправилася і стала на праведний шлях. У перші рік-два ніхто їй не віритиме.
Спочатку купують автомобілі, керуючись їх зовнішнім виглядом і ціною, але продовжують купувати, якщо переконуються в їх високій якості. Коли справа стосується уявлень публіки про якість автомобіля, тут одна лише реклама не допомагає. Не допомагають також прес-конференції чи інші публічні заходи. Тут єдине рішення проблеми полягає в тому, щоб побудувати дійсно високоякісну машину, встановити на неї конкурентоспроможну ціну, а потім забезпечити гарне технічне обслуговування. Якщо виконати ці умови, публіка кинеться у ваші демонстраційні зали.
Щоб роздобути фахівця за якістю, я залучив що вийшов у відставку Ханса Маттіаса і призначив його консультантом. Ханс був у мене головним конструктором у відділенні "Форд", а пізніше керував виробничим відділом "Форд мотор компані". Його спеціальністю був контроль за якістю. До виходу у відставку в 1972 році він більше за всіх інших сприяв підвищенню якості продукції фірми. За два роки служби в корпорації "Крайслер" він і тут відіграв таку ж роль.
Разом зі Сперліхом Маттіас доклав великих зусиль до того, щоб внести відому дисципліну в організацію виробництва. Сперли завжди працював над створенням перспективних моделей, які треба було запустити у виробництво приблизно через три роки. "Не скупися, - казав я йому, - як би погано не було справи в даний момент. Єдиний для компанії спосіб вижити - це триматися на рівні в період появи на ринку моделей нового типу". Сьогодні якість наших машин не гірше або частіше не краще будь-яких інших автомобілів американського виробництва. І ми швидко наздоганяємо за якістю японські автомобілі.
Публіка дуже цинічно стала ставитися до практики великого бізнесу, причому з повною підставою. Іноді американські автомобілі були настільки низької якості, що публіці здавалося, ніби ми спеціально їх робили такими. Більшість людей не розуміє, що в інтересах компанії випускати машини споконвічно високої якості. Коли ми виявляємо дефект на заводі, його усунення може обійтися нам в 20 доларів за годину роботи. Якщо ж ми дефект не помітили і його доводиться виправляти дилера, витрати з гарантійного ремонту зростають до 30 доларів за годину. Хоча мені не хочеться платити за годину роботи і 20 доларів, але платити 30 доларів, безсумнівно, набагато гірше.
Хороша конструкція завжди обумовлена ​​делікатною проблемою: чого саме хоче покупець і як задовольнити дане його бажання, не приносячи в жертву інші його бажання?
Автомобіль представляє собою дуже складну машину, причому з кожним роком вона стає все складніше. Візьмемо, наприклад, систему кондиціонування повітря. Коли покупець викладає додаткові 700 доларів за підтримання влітку прохолоди в машині, він хоче, щоб його витрати окупилися. Будь-конструктор системи кондиціювання повинен пам'ятати наступне: не має ніякого сенсу створювати такий кондиціонер, якому потрібно 30 хвилин на охолодження салону машини, оскільки більшість поїздок триває не більше цього часу. Отже, необхідно встановлювати швидкодіючі кондиціонери. Але разом з тим вони не повинні бути занадто гучними. Конструктор кондиціонера не має права заявляти: "Це не моя проблема. Моя справа була забезпечити охолодження салону". Він зобов'язаний інтегрувати, вписати свій вузол в загальну систему автомобіля.
Конструктор повинен одночасно вирішувати декілька завдань. По-перше, деталь або вузол повинні мати малу вагу, оскільки їх надмірна вага, як і вага всіх інших компонентів машини, позначається на її швидкості. По-друге, витрати виробництва деталі або вузла повинні бути, зі зрозумілих міркувань, можливо більш низькими. Нарешті, конструктору слід передбачити легкість і простоту виготовлення деталі або вузла. Збірка двох деталей завжди простіше і надійніше, ніж складання трьох.
Легкість і простота виготовлення - ось ключ до якості. "Моя конструкція чудова". Такий аргумент я вислуховував роками. І завжди при цьому думав: "Так, вона настільки неперевершена, що я не в змозі її виготовити".
Зрозуміло, якість не є турботою тільки конструктора та інженера. Воно повинно становити органічну частину свідомості і заводських робітників. Зі створенням "гуртків якості" наші робітники стали більш свідомо, ніж раніше, брати участь у виробничому процесі. Ми збираємо їх в одну кімнату і ставимо перед ними питання: "Як ви ставитеся до даної виробничої операції? Чи можете ви її виконати? Конструктор стверджує, що можете. І цехове начальство також говорить, що можете. Але операцію виконувати належить тільки вам. Як ж ви самі вважаєте? "
Після цього робітників відправляють у цех і день-другий намагаються виконати дану операцію. Якщо у них вона не виходить, вони повертаються і кажуть: "Це невдала ідея. Ми вважаємо, що краще зробити ось так". Серед робітників досить швидко поширюється звістка про те, що адміністрація прислухається до їхньої думки, що нас дійсно турбує проблема якості, що ми готові сприймати нові ідеї і що ми не просто купка тупиць. Коли справа стосується якості, бути може, найважливіше - це щоб робочий повірив у те, що його думка буде почута.
Ми створили також "Програму якості", реалізацію спільно профспілкою автомобільних робітників і адміністрацією фірми. Вона проголошує: "Про все інше ми можемо сперечатися, але, коли мова йде про якість, ми не маємо наміру вести боротьбу один з одним. Питання про якість не можна змішувати з іншими спірними питаннями і вирішувати шляхом звичайних конфронтацій між робітниками та адміністрацією".
У компанії "Форд" Ханс Маттіас створив атмосферу, в якій проблемі якості дійсно надавалося велике значення. Коли я попросив його допомогти нам, він не став зволікати. За півтора року він навів дисципліну в організації виробництва на підприємствах "Крайслер". До того ж він все це виконав, будучи консультантом, а всім відомо, що від консультантів не чекають ніякої роботи!
Мььс Маттіасом добре розуміли один одного. Вже через десять хвилин перебування в корпорації "Крайслер" він сказав мені: "Ви розумієте, що тут випало на вашу долю? Це такий заплутаний вузол, який ми ніколи не зможе розплутати". Але він його розплутав. Щоранку він відправлявся на заводи і вибірково знімав з конвеєра п'ять машин. Потім зносили нову "Тойота" і вимагав від виробничників знайти різницю між японською машиною і нашими. Дуже скоро майстер повинен був визнати: "Так, наші автомобілі дійсно погані".
Потім слід Джордж Батс, який вже служив в корпорації, коли я туди прибув. Джордж виконав велику роботу щодо поліпшення якості продукції фірми. Я всім в компанії чітко роз'яснив, що нашим першорядним завданням є підвищення якості автомобілів. І я вважаю, що все це усвідомили. Для Джорджа був створений спеціальний відділ контролю над якістю. І він став моїм головним контролером, вищим менеджером, що відповідає за всі проблеми, пов'язані із забезпеченням високої якості продукції.
У розпал дискусії 1979 року про витратах з гарантійного ремонту, коли ми направо і наліво скорочували витрати, Маттіас і Баті з'явилися до мене з пропозицією направити на заводи ще 250 чоловік для поліпшення контролю за якістю. Ми тоді не могли це собі дозволити. Але я тим не менш затвердив їх план, оскільки для того, щоб фірма взагалі мала якесь майбутнє, нам абсолютно необхідно було випускати продукцію високої якості.
Говорячи про якість, я не можу не відзначити Стіва Шарфа, який тепер очолює всі виробничі операції фірми. Він також вже служив тут до моменту мого приходу. Це був ще не відшліфований алмаз, один з тих, кого в протягом ряду років тримали в тіні. Коли ж на нього поклали нові обов'язки, він з ними чудово впорався.
Потім йде Дік Доч, який прийшов до "Крайслер" після того, як працював у фірмах "Дженерал моторс" і "Фольксваген". З цих двох компаній Доч привів за собою п'ятнадцять відмінних менеджерів. Ця обставина часто не беруть до уваги ті, хто намагається зрозуміти, як відродилася корпорація "Крайслер". Я залучив сюди з корпорації "Форд" всіх відомих мені здатних адміністраторів - фахівців в галузі маркетингу, фінансів та матеріально-технічного постачання, але, коли справа торкнулася якісних параметрів виробництва автомобілів, я став підбирати талановитих менеджерів з фірм "Дженерал моторс" і "Фольксваген ". Таким чином, у мене склалася команда з досвідчених і молодих виробничників і управлінців, а також відставників, і всі вони добре спрацювалися. Це виявився той унікальний сплав, який так швидко забезпечив відродження якості наших машин.
Діючи в тісній співпраці, Маттіас, Баті, Шарф і Доч надали єдність, цілісність системі організації виробництва. Саме ця відданість принципу високої якості продукту, так само як робота блискучої групи конструкторів та інженерів на чолі з Доном Делароссой і Джеком Уітроу, дозволяють нам виступати в якості кращою в світі автомобільної компанії, що надає гарантію на п'ятирічний термін і на 80 тисяч кілометрів пробігу.
Така гарантія аж ніяк не рекламний трюк. Подібний трюк просто немислимий. На четвертому й п'ятому роках експлуатації, коли автомобіль починає старіти, було б занадто дорого ремонтувати двигуни і коробки передач, якщо б вони почали виходити з ладу. Таке зобов'язання розтрощило б фірму.
На щастя, якість і продуктивність праці - це дві сторони медалі. Всі заходи, спрямовані на підвищення якості, підвищують також продуктивність праці. Коли якість підвищується, витрати по гарантії знижуються, так само як знижуються витрати на технічний огляд і ремонтні роботи. Якщо із самого початку забезпечується висока якість виробництва, знижуються і витрати на конструкторські й складальні роботи, а прихильність власників машин фірми, що їх створила, також починає зміцнюватися.
Крім Гера Локса і Ханса Маттіаса, я привів у "Крайслер" ще одного вийшов у відставку колишнього фордівського менеджера. Пол Бергмозер працював в компанії "Форд" протягом тридцяти років на посаді віце-президента, який курирував матеріально-технічне постачання. Він людина жорсткого і новаторського складу, і я знав, що він здатний знайти десяток способів зробити те, що будь-який інший оголошує нездійсненним.
"Послухай, Берджі, - сказав я йому по телефону, - я тут абсолютно-самотній". Я постарався пояснити йому обстановку у фірмі "Крайслер", де відсутні системи і організаційні підрозділи, до яких ми звикли у фірмі "Форд". Він також погодився працювати в корпорації "Крайслер", спочатку консультантом, а потім, приблизно через рік, президентом компанії.
Коли Пол з'явився в Хайленд-парк, він здивувався тому, що там побачив. Він не раз приходив до мене і скаржився: "Знаєте, я для вас проводжу розкопки, але ви не повірите, що Я виявляю під горами мотлоху, які мені доводиться перевертати". Все це було настільки дико, що іноді нас навіть розбирав сміх. Після року роботи консультантом він мені поскаржився: "Лі, я отримав відмінний бухгалтерський звіт, з якого випливає, що корпорація за рік втратила один мільярд доларів. Однак аналізом того, яким чином виник цей збиток, я не володію". Все, що я міг йому сказати у відповідь, було:. "Ласкаво просимо в" Крайслер "".
Подібно всім тим з нас, хто працював у Форда, Берджі звик до добре поставленої системі організації праці. Тут же він не виявив майже ніякої системи в організації діяльності матеріально-технічного постачання - відділу, який навіть за найбільш розмитим критеріям, які існували в корпорації, відрізнявся самої низькою ефективністю. До нещастя, фірма "Крайслер" в більшій мірі залежить від зовнішніх постачальників, ніж "Дженерал моторс" або "Форд", що виробляють багато деталей і вузли на власних підприємствах.
Будучи маленькою компанією в "великій трійці", фірма "Крайслер" не завжди опинялася в стані домогтися найвигідніших ціни що деталі і вузли. Ще того гірше, компанія погано поводилася зі своїми постачальниками, і з роками останні стали їй відповідати тим же. У результаті ми не завжди могли розраховувати на регулярне постачання нам деталей і вузлів. Отже, Берджі належало починати майже з нуля і виконати безліч роботи.
Як зазначалося вище, Локс, Маттіас і Бергмозер були вже у відставці, коли я їх покликав собі на допомогу. Без них я б пропав. Кожен з них мав багаторічним досвідом і бажанням цей досвід використовувати на ділі.
Чому вони взяли мою пропозицію? Пояснюється це, як багато хто вважав, моєї великої здатністю переконувати? Звичайно, немає. Просто вони були моїми друзями. Я знав, що вони відносяться до того сорту людей, які відгукуються на заклик і готові подати руку допомоги. Вони вважали, що це може принести їм задоволення. Навіть коли вони аж ніяк не отримували задоволення, вони все одно продовжували свою справу. Вони мали дуже важливою якістю - силою волі.
Втім, це відноситься і до всіх, хто включився у нашу команду. Тільки люди з певним темпераментом могли взятися за таку справу. З їхнього боку це був не тільки відповідь на заклик, це був сміливий ризик. І в процесі виконану ними величезної роботи ніхто з них жодного разу не виявив слабкості. Ніхто не допустив коливань і сумнівів в собі. Ніхто не впадав в істерику. Ніхто не задавався питанням: "Навіщо я відмовився від багатообіцяючою кар'єри в процвітаючій фірмі заради посади в цій неблагополучної компанії?" Це були енергійні люди, люди, що володіють твердим характером і великою мужністю. Я сповнений вдячності до кожного з них і ніколи їх не забуду.
Але особливо я відчуваю себе в боргу перед тими, хто прийшов в "Крайслер", вже, будучи у відставці. Давайте вдумаймося: обов'язковий вихід у відставку за віком - це жахлива річ. Я завжди вважав безглуздою практику, за якої людини, яка досягла 65 років, ми зобов'язані незалежно від його фізичного стану негайно відправляти у відставку. Ми повинні покладатися на наших старших менеджерів. Вони володіють досвідом. Вони володіють мудрістю.
У Японії в керівництві автомобільних фірм все ще знаходяться більш старші за віком менеджери. У ході моєї останньої поїздки туди наймолодшому з тих, з ким я там зустрічався, було 75 років. І я не думаю, щоб і надалі така практика завдавала Японії великої шкоди.
Якщо людина у віці 65 років все ще може працювати і добре справлятися зі своїми обов'язками, чому він повинен йти у відставку? Що вийшов у відставку менеджер довго працював у фірмі і все про неї знає. За багато років він чимало збагнув. Що поганого в похилому віці, якщо людина здорова? Люди забувають, що вікові параметри здоров'я різко підвищилися. Якщо людина фізично здоровий і горить бажанням робити свою справу, чому б не використати його досвід і знання?
Я зустрічав дуже багато менеджерів, які заявляли, що вийдуть у відставку в 55 років. Потім, коли вони досягали цього віку, вони просто змушені були це зробити. Вони так часто повторювали свою заяву, що були ним пов'язані, хоча самі вже аж ніяк не горіли бажанням йти у відставку. Я вважаю, що це - дуже сумне явище.
Багато хто з цих людей, вийшовши на пенсію, просто гинуть. Вони вже звикли до стрімкого темпу життя, повної хвилювань і відчайдушного ризику, великих успіхів і великих провалів. Потім вони раптово і різко змінюють спосіб життя, грають у гольф, а обідати ходять додому. Я знав чимало людей, які померли через кілька місяців після виходу у відставку. Звичайно, робота може вбити. Але вбити може також і неробство.
Тепер можна сказати, що я привів у порядок мої ударні тили. Але мені ще слід було зміцнити свої зовнішні позиції. Для остаточного укомплектування моєї нової команди мені слід було поповнити її знавцями маркетингу. Власне, маркетинг - це моя спеціальність. Тому я був буквально приголомшений тим, що виявив в фірмі "Крайслер".
Вирішив я проблему дещо незвичним шляхом. Я скликав 1 березня 1979 в Нью-Йорку прес-конференцію, щоб оголосити про дуже важливий придбанні. Ми замінили два рекламних агентства фірми "Крайслер" - "Янгенд Рабікем" і "ВВДО" - нью-йоркським агентством "Кеніон енд Екхард", яке дуже успішно працювало на відділення "Лінкольн-Меркьюрі" компанії "Форд".
Але перед нами був весь мій батько. Він завжди проповідував: "Навіщо ходити, коли можна бігти?"
Лише у віці одинадцяти років я дізнався, що ми італійці. До цього ж мені було відомо тільки, що ми походимо з якоїсь іншої країни, але я не знав ні її назви, ні того, де саме вона знаходиться. Пам'ятаю, що шукав на карті Європи пункти, що називалися "Даго" і "УОП" *.
У ті часи, особливо якщо ви жили в маленькому містечку, бути італійцем означало щось таке, що варто було приховувати. Майже всі жителі Аллентаун складалися з пенсільванських німців, і в дитячі роки мені довелося витримати чимало глузувань через те, що я відрізнявся від них. Іноді я кидався в бійку з дітлахами, обзивали мене образливими прізвиськами. Але завжди я тримав у пам'яті батькове застереження: "Якщо він більше тебе, не встрявав у бійку. Користуйся не кулаками, а мізками".
До нещастя, упередження проти італійців не обмежувалося лише колом хлопців мого віку. Навіть деякі вчителі пошепки обзивали мене "маленький італьяшка". Мої етнічні проблеми досягли свого апогею 13 червня 1933, коли я вчився в третьому класі. Я точно пам'ятаю дату, так як 13 червня - це день святого Антонія, день, який у нас в родині з особливою пошаною. Ім'я моєї матері - Антуанетта, а моє друге ім'я - Ентоні, тому щорічно 13 червня в нашому домі влаштовувався великий прийом гостей.
На відзначення цієї події мати пекла піцу. Вона родом з Неаполя, батьківщини піци. До цього дня мати випікає найсмачніші піци в країні, якщо не в усьому світі.
У тому році у нас був особливо прекрасний прийом для друзів і родичів. Як завжди, стояв великий бочку пива. Навіть у дев'ятирічному віці мені дозволяли випити стаканчик, звичайно, тільки вдома та під суворим наглядом. Бути може, саме тому я ніколи не напивався як свиня ні в середній школі, ні в коледжі. У нашій родині алкоголь (як правило, домашнє червоне вино) становить органічну частину життєвого побуту, але споживається лише в помірних кількостях.
У ті дні піца була практично невідома в США. Тепер, звичайно, вона поряд з гамбургерами * і смаженими курчатами є улюбленим блюдом американців. Але тоді ніхто, крім італійців, про неї й не чув.
На наступний ранок після прийому гостей я почав хвалитися перед однокласниками: "Хлопці, а яка у нас вчора була вечірка!" "Та ну, - озвався хтось, - що за вечірка?" "Вечірка з піцою", - відповів я.
"Вечірка з піцою? Що за дурнувате італійське слівце?" І всі почали сміятися.
"Почекайте, - сказав я, - ви ж самі любите пироги". Всі ці хлопці були досить вгодованими, і тому я не сумнівався у своїй правоті. "Ну, так от, піца і є пиріг. Це пиріг з помідорами".
Мені слід було ретируватися, поки був мій верх, бо тепер вони вже виходили реготом. Вони не мали ні найменшого уявлення, про що я тлумачив. Але вони твердо знали, що якщо це щось італійське, то обов'язково погане. Добре хоч цей інцидент стався в кінці навчального року. За літо епізод з піцою був забутий.
Але я щось запам'ятав його на все життя. Ці хлопці виросли на нудотних пироги з патокою, однак я ніколи не висміював їх за те, що вони на сніданок їли пиріг з чорною патокою. Чорт візьми, тепер ніде в Америці ви не побачите забігайлівку, яка торгує пирогами з патокою. Але думки про те, що коли-небудь в майбутньому ти можеш стати законодавцем смаків, навряд чи могли служити розрадою для дев'ятирічного хлопчака.
Я не був єдиною у своєму класі жертвою шовінізму. У нас було також два учня єврейської національності, і я з обома дружив. Дороті Уорсоу незмінно була першою ученицею в класі, а я зайняв друге місце. У хлопчика венами Зусман батько був правовірний єврей з бородою, який вічно носив чорний капелюх. У Аллентаун до Зусманам ставилися як до паріям.
Цих двох інші школярі сторонилися, як прокажених. Спочатку я цього не розумів. Але до того часу, коли я вже навчався в третьому класі, до мене стало дещо доходити. Як італійця мене ставили трішки вище цих єврейських хлопців, але не набагато. До переходу в середню школу я в Аллентаун жодного разу не зустрічав чорношкірого.
Якщо ви піддаєтеся шовіністичної цькуванню в дитячому віці, це залишає слід на все життя. Я її пам'ятаю досі і все ще відчуваю від неї неприємний осад у душі.
Сумно, але мені доводилося стикатися з цим забобоном навіть і після того, як я покинув Аллентаун. Але тепер вже шовіністичні настрої були притаманні не школярам, ​​а дорослим людям, які займали провідні пости і користувався великим впливом в автоіндустрії. У 1981 році, запропонувавши кандидатуру Джералда Грінуолда на пост віце-голови правління корпорації "Крайслер", я дізнався, що таке призначення безпрецедентно. До цього жоден єврей не досягав найвищих посад в автомобільних компаніях "великої трійки". Мені важко повірити, що серед євреїв не знайшлося жодного гідного такого посту.
Тепер, озираючись у минуле, я згадую деякі епізоди з дитинства, що змушували мене рахуватися з тим, як функціонує світ дорослих. Коли я навчався у шостому класі, в нас відбувалися вибори командира бойскаутів. Рядові бойскаути носили білий пояс із срібною бляхою, командиру і його помічнику покладалися особлива формений одяг та спеціальні бляхи. У початковій школі командир бойскаутів дорівнював капітану футбольної команди середньої школи. Мені дуже хотілося носити форму, і я вирішив домогтися обрання в командири.
Коли відбулося голосування, перемогу наді мною здобув другий хлопчик, який отримав 22 голоси проти моїх 20. Це мене страшенно засмутило. На наступний день я був на недільному денному виставі в місцевому театрі, де ми зазвичай дивилися фільми Тома Мікса.
Попереду мене в наступному ряду сидів самий високий учень з нашого класу. Він обернувся і побачив мене. "Ага, тупий італьяшка, - промовив він, - програв-таки вибори".
"Я знаю, - відповів я, - але чому ти обзиваєш мене тупицею?"
"Тому, - прорік він, - що в класі у нас лише тридцять вісім хлопців, а голосів подано сорок два. Ти що, Даго, навіть рахувати не вмієш?"
Виявляється, мій противник підклав підроблені бюлетені. Я пішов до вчительки і сказав їй, що деякі хлопці голосували двічі.
"Давай забудемо про це", - відповіла вона. Вчителька просто вирішила приховати обман. Вона не хотіла допустити скандалу. Цей випадок справив на мене глибоке враження. Я отримав свій перший наочний урок того, що в житті не завжди все робиться по-чесному.
Однак в усьому іншому в школі я відчував себе дуже щасливим. Я був старанним учнем і улюбленцем багатьох вчителів, які завжди доручали мені прати крейду з класної дошки чи давати дзвінок на урок або на переміну. Якщо ви запитаєте у мене прізвища моїх викладачів у коледжі або аспірантурі, мені навряд чи вдасться пригадати більше трьох або чотирьох з них. Але до цих пір я добре пам'ятаю вчителів, які у початковій і середній школі робили з мене людину.
Найважливіше, чого я навчився в школі, - це як спілкуватися з іншими людьми. Міс Рейбер, наша вчителька в дев'ятому класі, змушувала нас щопонеділка писати твір на задану тему розміром в 500 слів. З тижня на тиждень нам доводилося писати це чортове твір. Але до кінця навчального року ми навчилися викладати наші думки на папері.
У класі вона влаштовувала нам контрольний опитування за матеріалами "Ігри в слова" з журналу "Рідерз дайджест". Видерти з журналу відповідні сторінки, вона без жодного попередження затівала перевірку нашого словникового запасу - своєрідну вікторину. Я настільки увійшов у смак цієї гри, що і понині вишукую перелік слів у кожному номері "Рідерз дайджест".
Після проведення таких вікторин протягом кількох місяців ми вже знали безліч нових слів. Потім міс Рейбер почала вчити нас імпровізованої промови. Мені ці уроки добре давалися, і в результаті мене включили в дискусійний гурток, організований нашим учителем латинської мови Вірджілом Паркс. Тут-то я і навчився ораторського мистецтва та набув навички виступу перед аудиторією.
Спочатку я відчайдушно боявся, до спазмів у шлунку. І до цього дня я кілька нервую перед публічним виступом. Проте участь у дискусійному гуртку вплинуло на мою здатність виголошувати промови. У вас в голові можуть народжуватися прегарні ідеї, але, якщо ви не вмієте довести їх до свідомості слухачів, ви нічого не доб'єтеся. Коли вам чотирнадцять років, ніщо так не відшліфовує вашу майстерність переконувати інших, як формулювання аргументів за і проти в пошуках відповіді, скажімо, на таке питання: "Чи слід скасувати смертну кару?" У 1939 році ця тема широко обговорювалася, і мені довелося щонайменше двадцять п'ять разів поперемінно відстоювати протилежні точки зору.
Тим часом у наступному році зі мною трапилася катастрофа - я захворів на ревматизм. Вперше в житті я відчув сильне серцебиття і мало не помер від страху. Мені здавалося, що серце вистрибує з моїх грудей. Доктор сказав: "Не турбуйся, просто візьмеш до серця лід". Я був у паніці: навіщо мені класти цей шматок льоду на груди? Напевно, я вмираю!
У ті далекі дні люди від ревматизму вмирали. Тоді його лікували хіною, щоб припинити запальний процес в суглобах. Таблетки хіни діяли так сильно, що доводилося кожні чверть години приймати нейтралізуючу кислоту для запобігання блювоти. (Сьогодні, зрозуміло, застосовують антибіотики.)
Ревматизм зазвичай супроводжується ускладненнями на серце. Але мені пощастило. Хоча я і схуд майже на 15 кілограмів і пролежав у ліжку шість місяців, все ж я, врешті-решт, повністю видужав. Але я ніколи не забуду ці тугі пов'язки з вати, просоченої маслом зимолюбки, щоб втихомирити противну біль у всіх суглобах. Вони дійсно пом'якшували біль зсередини, але на шкірі залишали опік третього ступеня. Все це сьогодні представляється примітивним, але тоді ще не були винайдені сьогоднішні препарати дарвон і дімерол.
До своєї хвороби я непогано грав у бейсбол. Я тоді був пристрасним вболівальником команди "Янкі", а моїми справжніми героями були Джо Дімажіо, Тоні Лаццері і Френкі Кросетті - всі італійці. Подібно до більшості хлопчаків, я мріяв грати в самих знаменитих командах. Але моя довга хвороба все змінила. Я відмовився від спорту і став грати в шахи, бридж і особливо в покер. Гру в покер я люблю до цих пір і часто виграю. Це розумна гра, що дозволяє навчитися тому, коли слід скористатися перевагою, коли пасувати, а коли і поблефовать. (Це мистецтво особливо знадобилося мені згодом у ході важких переговорів з профспілкою.)
Поки я лежав у ліжку, моїм головним заняттям були книги. Я читав як одержимий все, що потрапляло під руку. Особливо мені подобалися твори Джона О'Хари *. Тітка принесла мені його роман "Побачення в Самаррі", який на той час вважався дуже хвилюючим. Коли доктор побачив його у мене, він мало не підстрибнув від обурення. На його думку, підлітку з прискореним серцебиттям таку кнугу читати не слід було.
Роки потому, коли Гейл Шихі з журналу "Есквайр" брала в мене інтерв'ю, я, між іншим, згадав "Побачення в Самаррі". Вона зауважила, що це роман про менеджерів, і запитала, чи не вважаю я, що він вплинув на мій вибір кар'єри. Нічого подібного! Я з цієї книги запам'ятав тільки те, що вона викликала в мене інтерес до проблем статі.
Мені довелося також читати підручники та навчальні посібники, так як у середній школі я щороку закінчував у числі перших учнів, а з математики був круглим відмінником. Я брав участь у гуртку з латинської мови і завоював там головний приз протягом трьох років поспіль. У наступні сорок років я жодного разу не вжив жодного латинського слова! Однак латину допомагала мені добре засвоювати англійська. Я був одним з небагатьох учнів, які розуміли священика, що служив недільну месу. Але потім священик перейшов на англійську мову, і цим усе скінчилося. Бути хорошим учнем я завжди вважав для себе важливим, але мені цього було недостатньо. Дуже багато часу я присвячував заняттям понад навчальної програми. У середній школі я брав активну участь у драматичному та дискусійній гуртках. Після хвороби, коли мені вже не можна було займатися спортом, я став старостою команди плавців, тобто я взяв на себе обов'язок приносити рушники і прати плавки.
Ще у сьомому класі я пристрастився до джазу, особливо до його різновиди - Суінга. То була епоха масового захоплення джазом, і ми з приятелями кожен уїк-енд відправлялися слухати концерти знаменитих джаз-оркестрів. Зазвичай я тільки слухав музику, хоча й дуже непогано танцював шег і лінді-хоп. Частіше за все ми відвідували концертні зали "Емпайр болрум" в Аллентаун і "Санібрук" в Потстауне, в нашому ж штаті. Коли у мене знаходилися для цього гроші, я їздив до Нью-Йорк, пробирався в готель "Пенсильванія" чи в театр "Медобрук" Френка Дейлі на Помптон-Тернпайк.
Одного разу я дивився на конкурсі джаз-оркестрів Томмі Дорсі і Глена Міллера - і всього за 88 центів. У ті дні моїм життям була музика. Я підписувався на серію платівок "Даунбіт" і "Метроном". Я знав імена музикантів всіх знаменитих джаз-оркестрів.
До цього часу я почав грати на саксофоні. Мені навіть запропонували грати на першій трубі в шкільному оркестрі. Але потім я закинув музику, щоб пуститися в політику. Я хотів бути головою учнівської ради класу, і я їм був у сьомому і восьмому.
Будучи в дев'ятому класі, я висунув свою кандидатуру на пост голови учнівської ради всієї школи. Мій найближчий дружок, Джиммі Лебі, виявився генієм. Він взяв на себе обов'язки організатора моєї виборчої кампанії і створив справжню політичну машину. Я здобув перемогу переважною більшістю голосів на мою користь, і це вдарило мені в голову. Я вже справді уявив себе пупом землі.
Як тільки мене вибрали, я відразу втратив контакт зі своїми виборцями. Я вже думав, що став на голову вище інших хлопців, і тому почав вести себе як сноб. Мені тоді ще не було відомо те, що я твердо знаю сьогодні, а саме: що вміння контактувати з людьми - це все і вся.
У результаті вже в наступному семестрі я зазнав поразки на виборах. Я відмовився від музики, щоб увійти в учнівська рада, а тепер моїй політичній кар'єрі настав кінець, так як я перестав вітатися з учнями і підтримувати з ними дружні стосунки. Це послужило мені добрим уроком для розуміння того, що означає лідерство.
Незважаючи на всю цю мою внеучебную діяльність, мені все ж вдалося зайняти по успішності дванадцяте місце серед дев'ятисот з гаком випускників школи. Щоб продемонструвати, які надії на мене покладалися в роки навчання, наведу реакцію батька на зайняте мною місце після закінчення школи: "Чому ж ти опинився не на першому місці?" При цьому у нього був такий вираз, ніби я зовсім провалився на випускних іспитах.
До моменту, коли я збирався вступити до коледжу, у мене вже була солідна підготовка із загальноосвітніх дисциплін - читання, письма та вмінню виступати перед публікою. При хороших вчителів і здатності зосередитися можна було, спираючись на ці навички, далеко піти.
Через роки, коли мої діти питали, чому вчитися, мій незмінний рада зводився до того, що їм необхідно отримати гарну освіту в галузі гуманітарних наук. Хоча я надаю велике значення вивченню історії, мені було байдуже, запам'ятали чи вони всі дати і назви місць битв Громадянської війни в США. Головне - це закласти міцні основи знань у галузі літератури, добре опанувати усній та письмовій промовою.
Раптово, посеред мого останнього року навчання в школі, Японія здійснила напад на Перл-Харбор. Речі президента Рузвельта всіх нас схвилювали і наповнили гнівом проти японців, країна одностайно згуртувалася навколо національного прапора. Вся країна моментально опинилася наелектризованої і об'єднаною. Те надзвичайна подія навчило мене чогось такого, що запало мені в душу на все життя. Часто несподівана катастрофа змушує людей тісно згуртуватися.
Подібно до більшості юнаків у той грудня 1941 року, я з нетерпінням чекав призову в армію. За іронією долі, хвороба, яка ледь не погубила мене, тепер послужила причиною того, що я залишився в живих. На мій превеликий жаль, військово-медична комісія визнала мене лише обмежено придатним, з чого випливало, що служба у ВПС і участь у військових діях мені протипоказані. Хоча я цілком одужав і був абсолютно приголомшений таким рішенням, але в армію не брали нікого, хто в минулому хворів на ревматизм. Однак я не відчував себе хворим, і рік чи два тому, коли вперше проходив медичну комісію на предмет страхування життя, доктор запитав мене: "Ви цілком здоровий юнак, чому ви не за океаном?"
Навіть за стандартами Медісон-авеню відмова від послуг наших рекламних агентств був безжальної акцією. Це до того ж була найбільша зміна контрактів в історії реального бізнесу. Мова йшла про операції в 150 мільйонів доларів, і така акція повинна була продемонструвати діловому світу, що ми не боїмося робити сміливі кроки, абсолютно необхідні, якщо мають намір поставити нашу корпорацію міцно на ноги.
У той момент агентство "Кеніон енд Екхард" все ще мало 75-мільйонний контракт з фордовськім відділенням "Лінкольн-Мерк'юрі". Щоб перейти на обслуговування корпорації "Крайслер", воно повинно було негайно відмовитися від контракту з Фордом. Я переконаний, що Генрі не зазнав великої радості, почувши цю новину, яка стала для нього раптовим ударом. Наше оголошення про цю операцію було дуже ретельно підготовлено, і представників фірми "Форд" про неї інформували лише за дві години до прес-конференції. Операція готувалася в обстановці найсуворішої таємності, і практично ніхто в Детройті не знав про неї до офіційного оголошення. Після проведеної зміни фірма "Янг енд Рабікем" стала новим рекламним агентством відділення "Лінкольн-Мерк'юрі". Роки два тому, коли масштаби операцій корпорації "Крайслер" переросли можливості одного рекламного агентства, фірма "ВВДО" повернула собі контракт з нашим відділенням "Додж". Таким чином, вся ця історія завершилася зміною місць музикантів в оркестрі.
Два замінених мною агентства були зовсім непоганими. Але переді мною виникло таке безліч проблем, що мені необхідно було дещо спростити. У моєму розпорядженні просто не виявилося року, що пішов би на налагодження відносин з двома абсолютно новими для мене рекламними фірмами. У мене не вистачало часу на те, щоб подати їм мою філософію бізнесу або мої методи ведення справи. Тому я залучив до корпорації знайомих мені професіоналів, які добре мене знали і розуміли з півслова.
На мою думку, "Кеніон енд Екхард" є кращим агентством в рекламному бізнесі. У компанії "Форд" воно висунуло гасло "Форд своєму розпорядженні кращою ідеєю",, хоча дехто в компанії заперечував проти цієї формули і пропонував висловити її інакше: "Форд своєму розпорядженні найкращою ідеєю". Формула "Форд своєму розпорядженні кращою ідеєю" придумана Джоном Морріссі, який до недавніх пір займав посаду голови правління "Кеніон енд Екхард", який відав її операціями в США. Джон почав свою кар'єру в фірмі "Дж. Уолтер Томпсон", звідки перейшов у компанію "Форд", а потім став працювати в агентстві "Кеніон енд Екхард". Він людина яскраво вираженого творчого складу, і ми з ним багато років співпрацювали.
Саме агентство "Кеніон енд Екхард" запропонувало використовувати "знак дикої кішки", який зіграв одну з вирішальних ролей у поверненні до життя відділення "Лінкольн-Мерк'юрі". Заслуги агентства у подвоєнні у 70-х роках ринкової частки відділення "Лінкольн-Меркьюрі" незаперечні. Завдання рекламування продукції "Лінкольн-Меркьюрі" була дуже складною, і саме в ті роки я переконався, що фірма "Кеніон енд Екхард" здатна успішно діяти в кризовій ситуації.
Оскільки це агентство було пов'язане з компанією "Форд" протягом 34 років, ми запропонували йому п'ятирічний контракт, що було безпрецедентним випадком в світі реклами, де практикуються короткострокові контракти. Ми також запропонували фірмі здійснювати більш широку участь у діяльності корпорації, ніж це робило будь-яке агентство в минулому.
При випуску будь-якої нової моделі створення її образу в очах широкої публіки настільки важливо, що розцінюється вже як наполовину виграна битва. Чим глибше участь рекламного агентства в роботі автомобільної компанії, тим більше користі для обох сторін. Співробітники "Кеніон енд Екхард" були нашими активними партнерами. Представники фірми увійшли до складу членів наших найважливіших комісій, включаючи комісії з планування нових моделей і з маркетингу. Вона стала складовою частиною корпорації. "Крайслер", підтримуючи з ними найтісніші зв'язки, на які тільки здатна рекламне агентство. Фактично вона перетворилася на наше знаряддя, що забезпечує маркетинг та рекламні публікації у всіх видах засобів масової інформації.
Таке тісне єднання рекламного агентства зі своїм клієнтом ніколи раніше не практикувалося в автобізнесі. Але я завжди вважав, що, коли корпорація має намір витратити 100 мільйонів доларів на створення нової моделі, вона не повинна чекати від працівників реклами моментального висування творчих ідей у ​​рекламуванні цієї моделі. Працівники реклами повинні брати участь у всьому процесі народження нової машини. Їм слід брати участь у всіх нарадах, де обговорюються її параметри. Вони можуть давати самі корисні поради на якомога більш ранніх стадіях її розробки, наприклад "її не стануть купувати, тому що ..." або "це назва не підходить, так як ...".
Велика перевага при подібній організації справи полягає в можливості прискорення всього процесу створення моделі і запуску його у виробництво. Одного разу у четвер о четвертій годині пополудні ми прийняли рішення запропонувати покупцям нову знижку в ціні в розмірі 10,9 відсотка. Фірма "Кеніон енд Екхард" відразу ж стала готувати рекламну передачу. До п'ятої години ранку наступного дня вона була готова. У суботу вона вже пішла в ефір. Коли необхідно виконати будь-яку справу, я вважаю за краще здійснити його швидко. Мені необхідно рекламне агентство, здатне діяти у такому ж темпі.
Одна з перших пропозицій агентства полягало в тому, щоб повернути емблему із зображенням барана, яка роки тому кріпилася на вантажівках "Додж" а потім була знята. Дослідження агентства показали, що покупці вимагали вантажівка, який відрізнявся б міцністю, Тривалістю терміну експлуатації, надійністю, словом, щоб це була солідна машина. Ось чому рекламна фірма воскресила тему барана в словах "вантажівку" Додж "напористий, як баран" і відновила його емблему і саму формулу як на самих вантажівках, так і в рекламних публікаціях. Через короткий час наші вантажівки сприймалися публікою як машини такого ж класу, як вантажівки "Шевроле" і "Форд". Незабаром наша продукція стала популярною серед тих клієнтів, яким колись навіть на думку не спадало придбати "Додж".
Одного разу, коли продажі йшли дуже в'яло, агентство запропонувало рекламну передачу з наступним зверненням до публіки: "Просимо вас придивитися до продукції фірми" Крайслер ". Приходьте і зробите пробну поїздку на одному з наших автомобілів. Якщо ви це зробите і якщо ви, потім всі ж купите автомобіль у наших конкурентів, ми виплатимо вам п'ятдесят доларів тільки за увагу до нас ".
Очевидно, ця ідея представлялася кілька нерозумної. Багато наших дилери противилися її застосування. Вони вважали, що нею стануть зловживати. Але вони помилилися. Ми залучили безліч покупців в наші демонстраційні зали і продали неабияку кількість автомобілів.
Тим не менш, дилери продовжували бачити в ній трюк, хоча п'ятдесят доларів виплачували не ділери, а компанія. Через кілька місяців ми відмовилися від цієї ідеї, оскільки дилери її не підтримали. Але я все ж думаю, що сама ідея була чудова.
Інша відмінна програма з маркетингу, розроблена агентством, стосувалася гарантійного повернення грошей за куплений автомобіль. Вона пропонувала покупцям наступне: "Купіть одну з наших моделей. Заберіть її, користуйтеся нею в межах тридцяти днів і, якщо вона вам з якої б то не було причини, не сподобається, поверніть її, а ми повернемо вам ваші гроші". При цьому ми обмовляли лише одна умова - 100 доларів утримувалися за амортизацію автомобіля, оскільки ми вже не могли продавати його як новий.
Ми здійснили цю програму у вигляді досвіду в 1981 році, і весь Детройт визнав нас дурнями: "А що, якщо людині просто разонравітся машина? А раптом він просто передумає? А може, його дружині не сподобається колір автомобіля?"
Якби подібні випадки траплялися часто, на нас обрушився б потік покупців, що вимагають повернення грошей. Одна тільки пов'язана з цим канцелярська робота могла б нас нищити.
Але, на подив скептиків, програма діяла дуже успішно. Більшість людей ведуть себе чесно, дуже мало хто пускається на хитрість і ловчих. За нашими розрахунками, повернути назад куплені машини міг один відсоток покупців. Просто вражає, але лише менше 0,2 відсотка покупців скористалися можливістю повернути автомобілі.
І в даному випадку ми мали перед собою революційну ідею, і я дуже задоволений, що ми перевірили її на ділі. Саме тут найважливіше: ми випробували все можливе, щоб переконати потенційних покупців у тому, що ми твердо тримаємо дане слово.
Отримавши у свою команду фірму "Кеніон енд Екхард", ми вже готові були розвернутися щосили. На жаль, половина модельного сезону минула, а ми перебували ще далеко позаду наших конкурентів. Але, тим не менше, я думав, що відновлення наших позицій в гонці з конкурентами лише питання часу. Правда, я не усвідомив, що перш, ніж ми зможемо стати врівень з футбольною командою "Нью-йоркські янкі" колишніх часів, нам доведеться пройти через тривалий період, протягом якого ми будемо швидше нагадувати "чиказьких щенят".
Після того, як моя команда виявилася сформованою, я був упевнений, що відродження корпорації "Крайслер" - це вже питання часу. Але тоді я не брав до уваги можливість економічної кризи. І ще того менше я міг передбачити іранські події. Як виявилося, не передбачав цього і президент США Джиммі Картер.
Відразу після мого приходу в корпорацію її частка на ринку стала повільно повзти вниз. Вона вже досягала 8 відсотків, тобто дуже малої частки навіть за найскромнішими мірками цієї фірми. Я почав усвідомлювати, що можуть піти роки, перш ніж корпорація знову встане на ноги.
У період моєї служби в компанії "Форд" я дуже пишався своєю благополучної сімейним життям. Незалежно від того, що творилося на роботі, я завжди міг будинку відволіктися від всіх службових турбот. Але так було лише до того, як я прийшов в "Крайслер". Тепер я став прокидатися посеред ночі. Я не знаходив собі спокою. Мозок безупинно працював. Були моменти, коли я сумнівався у своєму здоровому розумі, в своїй здатності тверезо міркувати і правильно оцінювати становище. Бігти стрімко можна лише до тих пір, поки вистачає дихання.
Дяка Богу, у мене була дружина, яка мене розуміла. І все ж після двадцяти п'яти років спільного життя, протягом яких я незмінно працював в автобізнесі, навіть вона почала непокоїтися.
Робота в корпорації мене виснажувала, і відчуття цього я відчував вперше. Ральф Нейдер не раз стверджував, ніби Якокка такий великий майстер маркетингу, що здатний змусити людей купувати автомобілі, які вони зовсім не хочуть мати. Він висловлював невдоволення тим, що ця жахлива "велика трійка" всієї своєї величезної владою та міццю в стані задурити голову публіці і примусити її купувати все, що їй підсунуть.
Але якщо це відповідало істині, де ж та особлива влада тепер, коли вона мені дійсно необхідна? Куди подівся мій великий талант в області маркетингу, якщо тепер ніхто не купує наші автомобілі? Я міг би використовувати хоч частину цієї магічної влади в 1979 році, коли змучився, намагаючись продати хоч малу дещицю.
Зараз проблеми корпорації "Крайслер" виявилися настільки серйозними, що хиткість позицій компанії отримала великого розголосу. Тому додатково до всього нам довелося ще й розсіювати мерзенні чутки про нашу близьку смерть. Коли людина викладає вісім або десять тисяч доларів за новий автомобіль, це для нього великий витрата. Йому доводиться турбуватися про те, чи буде фірма існувати в найближчі кілька років, щоб забезпечувати йому технічне обслуговування та запасні частини. Якщо він з дня на день читає, що "Крайслеру" загрожує банкрутство, він не стане поспішати з покупкою нашого автомобіля.
Справа дійшла до того, що саме слово "Крайслер" стало предметом жартів. Карикатуристи з усіх кінців країни отримали багату поживу для насмішок. Не упустив таку можливість і ведучий телесатірік Джонні Карсон.
Карсон: "Подумайте тільки, він зовсім з глузду з'їхав!"
Публіка: "Як це" він збожеволів "?"
Карсон: "Ну як же, він настільки здурів, що сьогодні подзвонив в" Крайслер "і запитав:" Як ваші справи? ""
Або: "Не знаю, що саме відбувається у фірмі" Крайслер ", але вперше чую, щоб хто-небудь змушував ціле нараду волати до Бога за допомогою служби" молитва за телефоном "".
Через менш трьох місяців після мого приходу в "Крайслер" все полетіло шкереберть: 16 січня 1979 шах втік з Тегерана. За кілька тижнів ціна на бензин підвищилася вдвічі. Спочатку енергетичний криза вразила Каліфорнію, а в травні журнал "Ньюсвік" присвятив йому передову статтю. Ще через місяць криза досягла східних штатів. В останній уїк-енд червня майже неможливо було знайти працюючу автозаправну станцію.
Все це зробило катастрофічний вплив на обсяг продажу наших великорозмірних автомобілів, а також кемпінгових автофургонів. Фірма "Крайслер" займала лідируючі позиції у виробництві спеціальних машин для автотуризму і житлових причепів, і, коли почалася паніка, ці величезні пожирачі пального виявилися першими жертвами. До червня 1979 майже повністю припинилася продаж шасі і двигунів. які ми постачали підприємствам, що випускають туристичні автобуси. Наполовину скоротився збут мікроавтобусів, що складали значну частку виробництва компанії "Крайслер".
Серед найбільш поширених критичних зауважень на адресу автоіндустрії виділяється звинувачення в тому, що ми не передбачали дефіциту пального, що виник після краху шахського режиму в Ірані. Але якщо наше власне уряд не мав поняття про те, що там відбувається, яким же чином я міг знати про це?
Звичайно, ми були не готові до іранського кризи. Але реагували ми на нього правильно. У 1979 році ми вже проектували моделі 1983 року, виходячи з дуже розумного припущення, що до моменту їх випуску на ринок роздрібна ціна на бензин складе 2,5 долара за галон. Тоді дехто вирував: "Першоквітневі жартівники! Бензин знову подешевшав, а тому подавайте нам великі автомобілі!"
Якби хто-небудь сказав мені, що в 1979 році ціни на бензин подвояться і що чотири роки потому вони залишаться на тому ж рівні, незважаючи на інфляцію, я б вважав його божевільним. Ми ніяк не могли передбачити ні іранський криза, ні його наслідки.
Існує широко поширений міф, ніби американські автомобільні компанії випускали найгірші автомобілі, тоді як у момент виникнення кризи іноземні виробники мали якраз тими моделями, на які пред'являвся попит. Це неправда. До повалення шаха існувала довга черга клієнтів, які бажали придбати великогабаритні автомобілі з потужними 8-циліндровими двигунами, Тобто фактично ринковий попит на машини з великою витратою пального перевищував пропозицію.
Що стосується японців, то чи передбачали вони насправді збільшення попиту в США на малогабаритні автомобілі? Адже вони ніяких інших моделей не виробляли протягом тридцяти років. Тому, як тільки відбулося зрушення в структурі попиту, вони, природно, вже були до цього готові.
Всі ми виробляли автомобілі малого розміру, але в 1978 році нам їх не вдавалося розпродати. Ще в січні 1979 року, буквально за кілька тижнів до іранського краху, фірма "Датцун" пропонувала свої машини зі знижкою. У "Тойота" і "Хонди" взагалі нічого не купували. У нас самих стояли тисячі нерозпроданих машин моделей "Омні" і "Хорайзн". А нашу модель "Кольт", яку випускала фірма "Міцубісі", не брали навіть зі знижкою в тисячу доларів.
І все це змінилося в один момент. Усього за два місяці до того бензин продавали по 65 центів за галон. Наші заводи, які випускали повнорозмірні, то є великі автомобілі, працювали понаднормово. Приблизно 700 тисяч японських малогабаритних автомобілів знаходилося в портах Сан-Дієго і Балтімор. Але вже в квітні ці 700 тисяч японських малолітражок зникли, їх блискавично розхапали американці, що бажали відразу ж економити пальне. Багато хто з цих машин продавали за цінами "чорного" ринку, на тисячу доларів вище прейскуранта. Стало бути, справа зовсім не в тому, що саме "Форд", "Дженерал моторс" і "Крайслер" не змогли передбачити перелом на американському ринку. Просто ніхто не міг її передбачити.
"Дженерал моторс" виявилася у вдалому положенні. Вона запланувала попередню демонстрацію нової моделі "Х-боді" на квітень 1979 року. Модель "Сітейшн" відділення "Шевроле" представляла собою зменшеного розміру автомобіль з переднім приводом і економічною витратою пального. Вже за перші два дні після демонстрації корпорація розпродала все були машини "Сітейшн" і отримала замовлення ще на 22 тисячі.
Фірма "Крайслер" була менш щасливими. Після того як перша нафтова криза минула в 1974 році, американці знову кинулися купувати великі автомобілі. Як завжди, корпорація "Крайслер" послідувала за ринковою тенденцією. Це означало, що ми не мали у своєму розпорядженні скільки-небудь готовими до виробництва субкомпактних моделями в той момент, коли публіка раптово знову змінила свої вимоги.
Я добре пам'ятаю щоденні телепередачі останніх вістей, що показували довгі черги біля заправних станцій в Каліфорнії, Вашингтоні і справжні бійки у деяких станцій технічного обслуговування в Нью-Йорку. Людей охопила паніка. Вони де тільки могли наливали повні баки пального. Деякі навіть стали возити з собою в багажниках запасні 5-галони каністри або поміщати в гаражі 50-галони бочки з пальним, абсолютно не зважаючи з міркуваннями безпеки.
У конгресі заговорили про введення нормування продажу бензину. У журналах публікувалися передові статті про те, що Детройт виявився захоплений зненацька. І, звичайно ж, під впливом чи паніки через брак пального або просто у зв'язку з підвищенням цін на нього, попит на сімейні автомобілі, 8-циліндрові V-подібні двигуни, мікроавтобуси, вантажівки і кемпінгові автофургони відразу ж різко впав.
Протягом перших п'яти місяців 1979 частка малогабаритних автомобілів на ринку зросла з 43 до майже 58 відсотків, тобто на п'ятнадцять пунктів. У нашій галузі зрушення у два відсотки за один рік вважається дуже великим. А зрушення в 15 відсотків - це вже катастрофа. За один тільки місяць - травень 1979 року - продаж мікроавтобусів скоротилася на 42 відсотки. Ніколи раніше в історії автобізнесу не відбувалося таких великих змін на ринку збуту, як в ту весну 1979 року.
Але як би не був великий збиток від цих революційних потрясінь, ми у фірмі "Крайслер" знали, що в змозі пристосуватися до нової реальності. Ми розуміли, також, що можемо цього досягти найшвидше в Детройті. Нам багато чого й не було потрібно. Все, що нам треба було зробити, - це подвоїти за наступні п'ять років наші інвестиції в будівництво нових заводів і розробку нових моделей і продовжувати сподіватися, що ми ще живі! Але тільки ми почали робити перші кроки у реалізації цієї дорогої програми, як країна занурилася в економічну кризу. Ми ще тільки почали відходити від першого удару. Коли ж пішов другий удар, він майже вибив нас із сідла. Річний обсяг продажів автомобілів у США скоротився майже наполовину в порівнянні з минулим роком. Жодна галузь в світі не може вижити в економічній кон'юнктурі, при якій доходи скорочуються наполовину, а інвестиції потрібно збільшити вдвічі. Для нас всі ставки були биті. Всі правила гри звалилися, зникли всі дорожні орієнтири, так як ми опинилися в абсолютно безпрецедентній ситуації. Наш корабель плив у густому тумані.
Перш за все, можна було сказати собі: заглянь-но до довідника. Корпорація "Дженерал моторс" першою почала його випускати, "Форд мотор" послідувала її прикладу, а фірма "Крайслер" епізодично. випускала довідкові бюлетені. Не зрозумійте мене буквально. Просто за період між 1946 роком, коли я почав працювати в цій галузі, і березня 1979 року ні в кого не виникало сумнівів у тому, як тут здійснювати успішні операції.
Але раптово ми опинилися без керма і без вітрил, і щотижня доводилося міняти курс. М'яко кажучи, це був абсолютно новий, незвіданий спосіб вести справу. Всі говорили про "стратегії", але твердо ми знали лише те, що необхідно вижити. Сам по собі механізм, що забезпечує виживання, представлявся зовсім простим. Закривай заводи, що приносять найбільші збитки. Звільняй людей, у яких немає абсолютної необхідності або які нічого не розуміють що відбувається.
Я відчував себе в положенні військового хірурга. Найтяжча відповідальність у світі лягає на плечі лікаря в бойовій обстановці. Під час другої світової війни мій двоюрідний брат служив лікарем у пересувному армійському хірургічному госпіталі на Філіппінах. Повернувшись, він розповідав просто страшні речі про сортування поранених. Виникала проблема першочерговості. Набиралося, наприклад, сорок важко поранених хлопців, і медичному персоналу доводилося швидко приймати рішення. "У нашому розпорядженні, - говорив він, - було три години. Скількох за цей час можна було врятувати?" І медики вибирали тих, у кого були найбільші шанси вижити, а решту доводилося прирікати на смерть.
Те ж саме відбувалося і в корпорації "Крайслер". Нам довелося вдаватися до радикальної хірургії і рятувати лише те, що можна було врятувати. Коли справи йдуть добре, а в фірмі є неблагополучний завод, можна витратити і два роки на вивчення його положення, на обдумування всіх "за" і "проти" при вирішенні його долі. Така практика особливо поширена в компанії "Форд". Там таке питання готові вивчати нескінченно.
Але в обстановці кризи часу на вивчення немає. Доводиться записати на листку паперу десяток абсолютно необхідних справ. І саме на них слід зосередити всі сили. Про все інше потрібно забути. Загроза смерті таїть в собі здатність змусити вас дуже швидко концентрувати свою увагу на способі вижити.
Разом з тим необхідно вжити заходів до того, щоб у вас що-небудь залишалося до моменту виходу з Кризи. Звучить досить просто, але сказати це легше, ніж зробити. Тут потрібна велика мужність. Потрібна жорстка дисципліна. Треба сподіватися і молити бога, щоб задумане вами реалізувалося на ділі, так як ви зробили все можливе. Треба зосередитися на майбутньому, отже, зберегти надію на те, що і завтра залишитеся в живих.
Ми почали з того, що закрили деякі наші заводи, зокрема завод з виготовлення оздоблення для інтер'єру автомобіля в місті Лайонс, штат Мічиган, і наш найстаріший завод "Додж Мейн" в Хамтрамке, польською районі Детройту. Населення бурхливо протестував проти закриття цього заводу, розташованого в межах міста, але у нас абсолютно не було вибору.
У той же час нам доводилося не переривати прийом матеріалів від наших постачальників, хоча ми й мали достатньо коштів, щоб їх оплатити. Перш за все, ми повинні були переконати постачальників у тому, що ми не наближаємося до банкрутства. Але обдурити постачальників неможливо. Вони чудово знають стан справ у фірмі. Ось чому ми запросили 'їх до себе. Ми показали їм досвідчені зразки наших майбутніх моделей. Ми, таким чином, дали їм зрозуміти, що не мають наміру здаватися. І ми просили їх продовжувати виконувати наші контракти.
З метою економії ми встановили порядок, при якому автодеталі слід було відвантажувати в самий останній момент. Таку систему називають "графіком подачі деталей точно в термін", і вона служить гарним методом скорочення витрат. Японці сповідують її вже протягом ряду років і, очевидно, запозичили цю систему у нас. Ще в 20-х роках рудовози підходили безпосередньо до фордовськом заводу "Рівер Руж", тут же плавили сталь, а потім за 24 години виготовляли блоки двигунів. Однак за періоди високої кон'юнктури між 1945 і 1978 роками американська автоіндустрія засвоїла погані звички.
Серед багатьох змін, які ми провели в корпорації "Крайслер", слід відмітити прискорення доставки вузлів і деталей на складальні заводи. Наприклад, раніше ми возили колінчаті вали з Кокомо, штат Індіана, в Белвідір, штат Іллінойс, по залізниці. З переходом на доставку автотранспортом ми отримували їх на заводах у той же день, і це прискорювало весь процес.
За кілька місяців система "подачі деталей точно в термін" стала діяти так успішно, що, коли на нашому моторному заводі в Детройті виникла стихійний страйк, складальний завод у Віндзорі вичерпав весь свій запас двигунів вже через чотири години!
Ми економили на чому тільки могли. При конструюванні моделі "К" ми свідомо вирішили, щоб її довжина не перевищувала 176 дюймів (437 см); таким чином, на стандартній залізничній платформі можна було вмістити больще автомобілів. У нормальні часи ніхто не надає значення таким дрібницям. Тим часом у період кризи доводиться вишукувати будь-які способи скорочення витрат.
Коли настала пора випустити у світ річний звіт корпорації, ми вирішили відмовитися від традиційних пишних багатоколірних видань, які в таких випадках більшість компаній розсилає своїм акціонерам. Замість цього наші 200 тисяч акціонерів отримали короткий, невибагливого виду документ, надрукований чорним шрифтом на другосортною білому папері. Ми заощадили значну суму і разом з тим дали зрозуміти акціонерам, що така скупість служить ознакою близькості фірми до розорення. І ми дійсно були до цього близькі!
Але недостатньо було тільки економити гроші. Нам потрібні були великі суми готівки для платежів за рахунками. Був момент, коли ми настільки поістратілісь, що довелося продати всю належала нам нерухомість дилерських пунктів однієї компанії в Канзасі під назвою "АБКО". Сюди увійшли і сотні дві об'єктів, які забезпечували нам розміщення дилерських пунктів корпорації "Крайслер" в стратегічних точках по всій країні. Але гроші нам потрібні були негайно, потрібно приблизно 90 мільйонів доларів. Згодом, щоб зберегти дилерські пункти там, де це було необхідно, ми змушені були викупити майже половину проданих об'єктів, причому за подвійну ціну.
Тепер, заднім числом, видається, що продаж цієї нерухомості була страшною помилкою. Але, з іншого боку, гроші були потрібні терміново. У той час ці 90 мільйонів доларів здавалися мені мільярдами!
До свого відходу у відставку Джон Ріккардо зробив все від нього залежне, щоб виправити деякі найбільш серйозні помилки, здійснені корпорацією. Він уклав угоду з японською фірмою "Міцубісі" про передачу їй наших операцій в Австралії. Він продав наші підприємства у Венесуелі корпорації "Дженерал моторс", а підприємства в Бразилії та Аргентині - фірмі "Фольксваген". Наші підприємства в Європі він продав компанії "Пежо", одержав за них 230 мільйонів доларів і 15 відсотків акцій цієї фірми. У результаті "Пежо" стала найбільшою автомобільною компанією в Західній Європі. Після завершення всіх цих угод корпорація "Крайслер" продовжувала свою діяльність лише в Сполучених Штатах, Канаді та Мексиці. І ніде більше.
Дещо пізніше я прийшов до висновку, що нам нічого не залишається, як продати наші підприємства з виробництва танків фірмі "Дженерал дайнемікс" за 348 мільйонів доларів. Це було тяжке рішення, так як відділення військової продукції було єдиним підрозділом корпорації, яке фактично гарантувало річний прибуток в 50 мільйонів доларів від урядових замовлень. Але нам потрібні готівкові активи, які допомогли б переконати постачальників погодитися на відстрочку платежів по нашій заборгованості ім.
Я з великим небажанням пішов на це рішення, почасти тому, що мова йшла про виробництво єдиного виду продукції, в якому японці за законом не мали можливості скласти нам конкуренцію. Я навіть відчував спокуса продати автомобілебудівні відділення і зберегти в себе виробництво танків! Здавалося б, з фінансової точки зору це було значно більш логічно. Але виробництво танків не було головним, профілюючим для корпорації. Якщо стояло питання про майбутнє фірми "Крайслер", це майбутнє могло їй забезпечити лише збереження її в якості автомобілебудівної компанії.
Але при всьому тому рішення було хворобливе. Наше відділення з виробництва танків було дуже сильним підрозділом корпорації, і в ньому працювали відмінні фахівці. За плечима в нас було вже 40 років історії танкового бізнесу. У період другої світової війни ми складали органічну частину "Арсеналу демократії". Наші інженери сконструювали і побудували найкращий у світі середній танк, а всього лише кілька місяців тому я особисто повів з конвеєра танк "М-1" з турбінним двигуном. Ми вже мали в кресленнях проекти чудовою і прибутковою нової продукції. І керували цим відділенням деякі з найталановитіших у корпорації менеджерів.
Ніхто в фірмі не хотів відмовитися від цього відділення. Але, врешті-решт, нам довелося принести в жертву нашу прихильність до нього, з тим щоб накопичити необхідні кошти і вибратися з кризи. У нас не було іншого вибору, як зосередити всі сили і кошти на виробництві і збуті легкових і вантажних автомобілів.
У той час процентні ставки були такі високі, що, якщо б всі ці гроші не були нам потрібні для збереження життєздатності корпорації, ми могли б виручити за рік 50 мільйонів доларів лише в результаті розміщення отриманої від "Дженерал дайнемікс" суми на грошовому ринку. А 50 мільйонів доларів - це було майже стільки ж, скільки ми виручали від одного лише відділення з виробництва танків. Саме тоді мені прийшла в голову ідея про придбання банку. У той час можна було заробити більше грошей на самих грошах, ніж на легкових автомобілях, вантажівках або навіть танках!
У всієї цієї історії був ще цікавий додатковий аспект. Наш колективний договір з профспілкою автомобільних робочих поширювався на виробництво не тільки автомобілів, але і танків. Щоб вижити, компанія досягла угоди з профспілкою про зниження погодинної оплати з колишніх 20 доларів до трохи більше 17 доларів. Хоча робітники, зайняті у виробництві танків, не затвердили цей договір, вони все ж були ним пов'язані. У результаті міністерство оборони отримало великий виграш *. Я відправився до керівництва армії і заявив: "Я повертаю вам назад 62 мільйони доларів, це вам дар від мене - патріотично налаштованого американця". Оскільки танк коштував один мільйон доларів, це було все одно, що вручити їм безкоштовно 62 танка.
Всі заходи, спрямовані на збереження компанії в живих, давалися дуже важко. Але, жодна з них не була такою важкою, як масові звільнення. У 1979-му, а потім знову в 1980 році нам довелося звільняти тисячі робітників, службовців та інженерно-технічних працівників. Був момент, у квітні 1980 року, коли ми скоротили чисельність інженерно-технічних працівників на сім тисяч осіб, що в річному обчисленні заощадило нам 200 мільйонів доларів. За кілька місяців до того ми звільнити 3,5 тисяч службовців. Одні лише ці два заходи скоротили річні витрати фірми на 500 мільйонів доларів. Звільнення поширювались на всі категорії працівників - від начальників до рядових.
Звільнення - це трагедія, і характеризувати їх інакше нема чого. Звільненням керівного персоналу я в більшості випадків займався сам. Не таке цю справу, щоб передоручити його іншим. Треба говорити правду. Зазнавши звільнення на самому собі, я одразу ж зрозумів, чого робити не слід. Перш за все, я не говорив кого звільняють, що вони мені не подобаються. Я незмінно намагався їм пояснити причини звільнення і призначав максимально допустиму правилами пенсію. У ряді випадків я навіть порушував правила і декілька її завищував.
Звільнення - завжди процес неприємний, а тому проводити їх треба, проявляючи можливо більше почуття співчуття. Доводиться ставити себе. на місце звільнюваного; як би не підносити йому це рішення, воно в житті будь-якої людини означає чорний день. Особливо важко переживає людина, коли він жодної вини за собою не відчуває, коли він виявляється жертвою незадовільного управління підприємством або коли керівники виявляють цілковиту байдужість до його долі.
Переконаний, що ми допустили багато помилок. Особливо в перший рік масових звільнень. Не виключено, що тоді звільнили працівників, керуючись помилковими критеріями. Можливо, були випадки, коли звільняли лише тому, що працівника недолюблював його бос. Іноді причиною могли служити різкість або відвертість висловлювань працівника. Нам доводилося діяти швидко, а тому під звільнення неминуче підпадали деякі хороші люди, яких несправедливо оцінили. Не сумніваюся, що на нашій совісті лежить відома вина. Але становище було надзвичайне, і ми намагалися по можливості уникнути помилок.
Більшість звільнених поступово знаходили собі іншу роботу. Деяким з них вдалося залишитися в автопромисловості. Інші зуміли влаштуватися або у наших постачальників, чи в якості викладачів і консультантів. Мені було шкода розлучатися з ними. У цілому як колектив вони були налаштовані дружелюбніше і доброзичливішим, ніж відомі мені працівники фірми "Форд мотор". Але цього було явно недостатньо, щоб залишати їх у фірмі "Крайслер".
Бесіди з звільняються справили на мене велике враження. Вони змусили мене глибше задуматися про соціальну відповідальність керівників фірми - урок, який в компанії "Форд" я не отримав. До того ж ми там ніколи не стикалися з кризою такого масштабу. Мені ніколи раніше не доводилося особисто звільняти так багато людей. І справа не в тому, що я тепер раптово перейнявся почуттям милосердя. Просто я опинився в ситуації, коли змушений був поставити собі питання: "А чи справедливо я поступаю з усіма цими людьми, доля яких залежить від мене?"
Одним з недозволенних надмірностей, які нам слід було ліквідовувати, був величезний центральний апарат. Ще з тих пір, як Альфред П. Слоун став президентом "Дженерал моторс", всі управлінські функції в нашій галузі були поділені на два види - штабні та оперативні, тобто як в армії. На "військових командирів" покладено функції по керівництву всій оперативною діяльністю фірми. На них лягають всі конкретні обов'язки, будь то в сфері конструювання, виробництва або матеріально-технічного постачання.
Співробітники штабу фірми здійснюють загальне планування її діяльності. Саме вони зводять всю роботу оперативних співробітників в єдину функціонуючою системою. По суті, працівник центрального апарату може виявитися ефективним лише в тому випадку, якщо він накопичив досвід оперативної діяльності. Однак переважає тенденція - особливо в таких компаніях, як "Форд мотор", - при якій беруть випускника Гарвардської школи бізнесу, нічого не розуміють у конкретному бізнесі, і призначають його на посаду в центральному апараті фірми. Людина ще жодного практичного досвіду в керівництві підприємством не має, а вже вказує оперативному працівнику, за плечима якого тридцять років роботи, що той, мовляв, все робить неправильно. Протягом моєї кар'єри мені довелося дуже багато часу витрачати на розгляд таких конфліктів між управлінцями з центрального апарату та оперативними керівниками, конфліктів, які взагалі не повинні були виникати.
У компанії потрібен центральний апарат, але не надмірно роздутий. Коли Генрі Форд намагався позбутися від мене, він для цього вдався до послуг консультативної фірми "Маккинси енд К °". За її рекомендаціям був сформований не тільки апарат при голові ради директорів, але також і якийсь супераппарат чисельністю приблизно у вісімдесят чоловік. Завдання цього останнього полягала в тому, щоб контролювати діяльність всіх співробітників решти апарату та оперативного персоналу та забезпечувати належне виконання ними своїх функцій. З роками ця група перетворилася на щось на кшталт верховної влади в "Форд мотор" - держава в державі.
Коли корпорація "Крайслер" опинилася у катастрофічному стані, мені довелося звільнити більшу частину центрального апарату. Все своє життя в бізнесі я займався оперативною діяльністю, і це, можливо, полегшувало моє завдання. Але міркував я просто: мені потрібні були люди, які будували автомобілі і продавали їх. Я не міг дозволити собі утримувати працівника, який би вказував, що, якщо б ми зробили те-то чи те-то, ми могли б побудувати цей автомобіль трохи краще. Навіть якщо б він мав рацію, ми не в змозі були дозволити собі розкіш розглядати його вказівки. Коли починають свистіти кулі, штабісти завжди першими опиняються не біля справ.
У результаті всіх звільнень ми усунули кілька ступенів управління. Ми скоротили кількість людей, яким належить брати участь у прийнятті важливих рішень. Спочатку ми робили це, керуючись просто необхідністю зберегти життєздатність корпорації. Але з часом ми виявили, що управляти великою компанією меншим числом людей, по суті, значно легше. Тепер, заднім числом, стає очевидним, що верхній ешелон управління корпорацією "Крайслер" був надмірно громіздким, він набагато перевищував потреби фірми. Це урок, який нашим конкурентам ще чекають засвоїти, хоча я сподіваюся, що їм це ніколи не вдасться!
Вже влітку 1979 року стало ясно, що лише найрадикальніші заходи здатні врятувати корпорацію "Крайслер". Ми робили все можливе, щоб скоротити витрати, але становище в економіці ставало все гірше і наші збитки продовжували збільшуватися. Ми неухильно наближалися до катастрофи. Щоб утриматися на плаву, нам необхідна була допомога. У нас вже не було коштів, щоб самостійно виплисти.
Я міг уявити собі лише один спосіб уникнути біди.
Повірте мені, менше всього на світі хотів я звертатися до уряду. Але, прийнявши таке рішення, я енергійно рушив на штурм.
За своїм ідеологічним поглядам я завжди сповідував принципи вільного підприємництва, вірив у виживання найбільш пристосованих. Будучи президентом "Форд мотор", я проводив у Вашингтоні майже стільки ж часу, скільки і в Дірборні. Але тоді я вирушав до столиці лише з єдиною метою - спробувати позбавити фірму від урядового втручання в її діяльність. Тому цілком природно, що коли я як голова правління корпорації "Крайслер" прибув до Вашингтона з метою домогтися допомоги уряду, все мені тільки й говорили: "Як ви можете? Як ви на це зважилися?"
"А який у мене ще вихід? - Відповідав я. Більше мені нема куди податися".
Ми вже випробували абсолютно всі можливі інші засоби. Протягом 1979 і 1980 років ми провели понад сотні зустрічей з потенційними інвесторами. Більшість їх виявилося шарлатанами, шахраями або добромисним, але наївними добрягами. Тим не менш, я розмовляв з кожним, хто міг виявитися здатним нам допомогти, навіть якщо я і не був впевнений в успішному результаті зустрічі.
Особливу групу становили посередники, що видавали себе за представників багатих арабів. Я знав про існування великого числа арабських багатіїв, але все це було смішно. Нам довелося перевірити цілих 156 пропозицій, нібито обіцяли нам арабські інвестиції. Я навіть ставив у міністерстві фінансів питання: "Невже тут немає більше багатих арабів?" Я зустрівся, ймовірно, з десятком начебто солідних людей, які мають зв'язки з арабами, але в більшості випадків це виявилися просто спритні обманщики. Кожен з них стверджував, що має доступ до якого-небудь арабському принцу, який ніби-то готовий викласти купу грошей. Але все це були пустушки.
Важливим винятком з'явився Аднан Хашоггі. Це багач з Саудівської Аравії, який грунтовно нажився на нафтодоларах. Хашоггі - хитрий людина, що здобув освіту в США. Це маклер, за щедрі комісійні сприяє укладенню різного роду угод на постачання військової техніки та капітального обладнання.
У бесіді з ним я намагався зіграти на тому факті, що арабський світ користується поганою репутацією через діяльність Організації країн - експортерів нафти (ОПЕК). Я говорив йому, що в очах громадської думки інвестиції в корпорацію "Крайслер" можуть поліпшити імідж арабського світу незалежно від того, чи представляє мій співрозмовник Ясіра Арафата або короля Фейсала. Але з моїх розмов із Хашоггі або ким-небудь ще з арабів нічого не вийшло.
Переговори з головою "Фольксвагена", Тоні Шмюклером, носили більш серйозний характер. Ми з Тоні підтримували дружні відносини понад 20 років, з тих пір ще, коли він служив в Західному Берліні агентом із закупівлі фірми "Форд". Ми з ним таємно обговорювали можливості партнерства між фірмами "Фольксваген" і "Крайслер", яке ми позначили як "грандіозний проект". Наш план полягав у тому, що обидві компанії стануть випускати один і той же легковий автомобіль. Фірма "Крайслер" продавала б його в Америці, а "Фольксваген" - у Західній Європі. Ще раніше ми домовилися про щорічну закупівлю у фірми "Фольксваген" 300 тисяч 4-циліндрових двигунів для наших моделей "Омні" і "Хорайзн", які мали багато спільного з моделлю "Ребіт" ("Зайчик"). Отже, у відомому сенсі ми вже зробили перший крок.
Задуманий план мав кількома очевидними перевагами. Наша дилерська мережа різко б збільшилася. Наша купівельна здатність сильно б зросла. Ми змогли б використовувати наші виробничі потужності для випуску набагато більшої кількості автомобілів. Це був би в повному розумінні шлюб, укладений на небесах. І цей план був настільки простий, що і дитина могла б до нього додуматися.
Після мого приходу у фірму "Крайслер" я не переставав думати про проект "Глоубл моторс". Час від часу ми з Хелом Сперліхом продовжували його обговорювати. Злиття компаній "Крайслер" та "Фольксваген" було б справжнім початком реалізації цієї ідеї, і така можливість хвилювала нашу уяву. Якби нам вдалося здійснити злиття з фірмою "Фольксваген", можна було б вже без особливих зусиль отримати і японського партнера.
Переговори з "Фольксвагеном" узяли вельми конкретний характер. Вони представляли собою дуже цікаве явище в той самий час, коли ми дихали на ладан. Але в цьому й полягала проблема - ми дійсно опинилися при смерті. Як тільки в компанії "Фольксваген" вивчили наш балансовий звіт, вони відразу ж відступилися. Ми були в суцільних боргах і нічого не заробляли. У той момент план представлявся занадто ризикованим. Могло статися так, що "Фольксваген", замість того щоб допомогти нам піднятися, сам з-за нас потерпів би крах.
Коли наші переговори вже підходили до кінця, відомості про них одержали розголос. Чутка про майбутній злиття компаній "Фольксваген" і "Крайслер" був пущений тижневиком "Отомоутів ньюс", галузевим журналом автопромисловості. Цього виявилося достатньо для Уолл-стріта, де курс наших акцій підскочив з 11 до 14 доларів. Згідно з чутками, фірма "Фольксваген" вирішила викупити корпорацію "Крайслер" із розрахунку 15 доларів за акцію.
Коли ця "новина" була оприлюднена, Ріккардо зустрічався у Вашингтоні зі Стюартом Ейзенстатом з апарату президента Картера і Майклом Блюменталь, міністром фінансів. І Ейзенстат, і Блюменталь наполегливо рекомендували Ріккардо погодитися на цю пропозицію. До нещастя, погоджуватися було ні з чим, ніякої пропозиції не існувало в природі.
Шмюклер дійсно проявив інтерес до такого рішення, але проти нього твердо виступив Вернер Шмідт, віце-президент фірми "Фольксваген", який курирував маркетинг. Шмідт, колись проходив стажування в моєму офісі в "Форд мотор", в недвозначних виразах виклав мені причини того, чому "Фольксваген" ніколи не піде на злиття з "Крайслером": наш імідж в очах публіки вельми поганий, якість наших автомобілів низьке , а наша дилерська мережа недостатньо широка. Мабуть, Шмідт пройшов у мене хороше стажування, так як він зумів сформулювати аргументи проти злиття в кількох чітких виразах.
Чотири роки потому, в 1983 році, у нас знову велися переговори з компанією "Фольксваген". За іронією долі, ми помінялися місцями. Тепер вже їх дилерська мережа опинилася у важкому становищі: ніхто більше не хотів купувати модель "Ребіт".
Оскільки наш уряд все ще не має в своєму розпорядженні чітко розробленої енергетичною політикою, будь-яка компанія, що випускає одні тільки малогабаритні автомобілі, опиняється в повній залежності від коливання цін на пальне. А так як "Фольксваген" виробляє виключно малолітражки, японці за всіма статтями випереджали цю компанію. По-перше, марка ФРН, як і долар, не в змозі конкурувати з ієною, положення якої стабільно. По-друге, де б не виробляли автомобіль "Ребіт", у ФРН або в Пенсільванії, витрати на робочу силу дуже високі. До того ж до всього фірмі "Фольксваген" доводиться робити великі витрати на доставку своїх машин з ФРН в США. Ось чому вони, нарешті, стали виробляти частину їх безпосередньо в США.
Компанія "Фольксваген" була найбільш серйозним претендентом, який розглядав питання про можливе злиття з корпорацією "Крайслер". Але такого роду проекти виношували і інші, в тому числі Джон 3. Де Лоріа. Заснувавши власну автомобільну фірму після відходу з "Дженерал моторс", Де Лоріа прийшов до мене з метою обговорити можливість злиття його компанії з корпорацією "Крайслер".
До моменту візиту до мене Джона обидві фірми опинилися в дуже важкому становищі. Я сказав йому: "Батько навчав мене ніколи не об'єднувати сили двох невдах. Тому або ви зумієте вилізти зі своїх труднощів, або я, а потім вже можна буде повернутися до обговорення вашої пропозиції".
Де Лоріа - прекрасний знавець автомобільного бізнесу. Я його знав, коли він у корпорації "Дженерал моторс" займав посаду головного конструктора у відділенні "Понтіак", а потім генерального керуючого відділення "Шевроле". Ми були відчайдушними конкурентами і вели запеклу боротьбу за місце на ринку. Коли моя фотографія з'явилася в 1964 році на обкладинці журналу "Тайм" у зв'язку з випуском у продаж моделі "Мустанг", Джон дражнився з мене: "Чому це вам вдалося потрапити на обкладинку" Тайм ", а не мені з моєю моделлю" Джі-Ті -О "?" У 1982 році Де Лоріа потрапив-таки на обкладинку "Тайм" у зв'язку із звинуваченням його в операціях з наркотиками, і я тоді подумав: "Ну ось, Джон, вам це і вдалося!" Я глибоко йому співчував, так як він мав предостатній талантом, щоб потрапити на цю обкладинку у більш почесною ролі.
Після того як ідея про злиття відпала, Джон знову прийшов до мене. Цього разу він запропонував розглянути проект звільнення від податків науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок, що отримав найменування "Податкове притулок Де Лоріа". Цей проект Джон замислив разом з кількома своїми партнерами, і він отримав широке висвітлення в журналі "Форчун". Проект передбачав розпродаж товариств з обмеженою відповідальністю, а потім списання їхніх активів за рахунок уряду.
Де Лоріа вважав, що фірмі "Крайслер" слід реалізувати цю ідею, і підготував для мене величезне дослідження, що обійшлося йому приблизно в 50-60 тисяч доларів. Я сказав Джону: "Ідея цікава. Але навіть якщо вона спрацює (а її в обмежених межах цілком можна було здійснити на ділі), податкове управління сказиться, коли я лишу його пари мільярдів доларів". Це саме така податкова лазівка, яку тут же ліквідують просто в силу її величезних масштабів.
Нарешті, після безлічі інших зустрічей з потенційними рятівниками, ми вичерпали всі можливості знайти вихід з катастрофічного становища. І тоді ми остаточно зважилися звернутися за допомогою до уряду. Однак спочатку звернення до Вашингтону не містило прохання гарантувати наші позики.
Як і я, Джон Ріккардо з кожним днем ​​все більше приходив у відчай. Формально він усе ще залишався головою ради директорів, хоча незабаром повинен був уже піти, а корпорацією керував я. Ріккардо бачив, що, якщо ми найближчим часом не почнемо щось реальне, ми швидко вилетимо в трубу. І тепер вже він став навідуватися до Вашингтона.
Спочатку він спробував заручитися підтримкою в конгресі рішення про заморожування на два роки дії встановлених урядом норм безпеки автотранспорту. У разі успіху ми могли б витрачати гроші на нові економічні автомобілі замість того, щоб витрачатися на чи не повне усунення вуглеводню з вихлопних газів. Але у Вашингтоні ніхто про це й чути не хотів.
Ріккардо мав усі підстави для такого прохання. Хоча багато проблем корпорації "Крайслер" коренилися безпосередньо в поганому управлінні фірмою, але принаймні частина провини за наше становище лягає і на уряд. Ввівши жорсткі, погано продумані правила технічної безпеки автомобілів і контролю за вмістом вихлопних газів, уряд потім оголосило автобудівельних фірмам: "Вам не дозволяється об'єднувати свої сили для спільних НДДКР з цих проблем. Кожна з вас повинна цим займатися самостійно". Нагадаю, що Японія дотримується протилежної стратегії. Оскільки тамтешнім фірмам не доводиться дотримуватися американські антитрестовські закони, вони мають можливість об'єднувати всі свої талановиті сили.
Тим часом ми могли при великому старанні домогтися деяких негласних рішень. Що підлягають контролю технічні характеристики зовсім не повинні вважатися об'єктом конкуренції. Якщо б якої-небудь компанії вдалося створити більш ефективні, більш економічні, більш дешеві методи контролю вихлопних газів, ними варто було б поділитися з іншими компаніями. Я зовсім не пропоную, щоб створила такі методи фірма передавала їх безоплатно. Нехай їй дозволили б продавати право їх використання.
Проте до останнього часу компанії не вправі були вести про це переговори, тому що за таку практику загрожувало тюремне ув'язнення. Нам не можна було, навіть послухати, як "Дженерал моторс" описує застосовувану нею систему. Ми буквально не мали права бути присутнім при подібному описі, так як це загрожувало б нам звинуваченням у порушенні обов'язкового для всіх нас закону.
Зараз, коли я пишу ці рядки, уряд починає змінювати свої позиції. Воно починає усвідомлювати, що наші антитрестовські закони надмірно-суворі і що ми не зможемо конкурувати з японцями, поки ці закони не будуть переглянуті. На жаль, новий підхід уряду чомусь стартує з одруження "Тойота" і "Дженерал моторс" *, двох гігантів нашої галузі. Нас це найменше влаштовує.
У всякому разі, через антитрестовских законів компанії "Дженерал моторс", "Форд", "Америкен Моторс" і "Крайслер" змушені створювати, комплектувати персонал і фінансувати самостійні підрозділи для паралельної розробки одних і тих же проблем, причому таких проблем, вирішення яких не приносить економічного зиску ні однієї з цих компаній.
З тих пір як в 1966 році був прийнятий закон про безпеку автомобілів, всі прилади та пристрої, призначені для забезпечення безпеки автомобілістів, обійшлися приблизно в 19 мільярдів доларів. "Дженерал моторс" може розподілити ці витрати за рік на 5 мільйонів машин, "Форд" - на 2,5, а "Крайслер" - лише на 1 мільйон.
Не потрібно спеціальної обчислювальної машини, щоб визначити, що якщо "Дженерал моторс" витрачає на якийсь прилад 1 мільйон доларів, а продає 100 тисяч автомобілів, то кожен покупець виплачує додатково 10 доларів. Якщо ж фірма "Крайслер" витрачає стільки ж на створення того ж приладу, але продає лише 20 тисяч машин, то кожен покупець повинен платити додатково вже 50 доларів.
Але поки що мова йшла лише про НДДКР. Потім адже потрібно забезпечити виробництво цього пристрою. Тут виникають ті ж диспропорції, але вже в зростаючих масштабах. "Дженерал моторс" зі своїм гігантським обсягом продажів може побудувати вказаний прилад з набагато меншими витратами І продавати його дешевше, ніж ми. Отже, розрив збільшується.
Іншим чинником, що негативно відбилася на показниках фірми "Крайслер", є самі по собі витрати робочого часу персоналу і обсяг канцелярської роботи, пов'язані з поданням звітів про дотримання встановлених правил Управлінню з охорони навколишнього середовища. В одному тільки 1968 нам довелося уявити цьому управлінню звіт обсягом в 228 тисяч сторінок!
Існує безліч проведених високоповажних економічними установами досліджень, в яких незаперечно доводиться, що практичне застосування прийнятих урядом правил контролю за безпекою, вмістом вихлопних газів і забезпеченням охорони навколишнього середовища для легкових і вантажних автомобілів носить дискримінаційний характер і тягне галузь тому. Ось чому ми з Ріккардо прийшли до однакового висновку. Уряд сприяло тому, що ми опинилися в катастрофічному становищі, і, отже, уряд повинен бути готовий допомогти нам вибратися з нього.
Однак пропозиція Ріккардо про заморожування державних правил наштовхнулося на повну глухоту. Тоді він став добиватися підтримки конгресменами рішення про надання фірмі відстрочки з податкових платежів з наступним їх погашенням. Згідно з його планом, суми, які ми витрачаємо на дотримання встановлених урядом правил безпеки та норм забруднення атмосфери, повністю нас повертаються. Це повинне скласти в цілому один мільярд доларів - 500 мільйонів на 1979 рік і 500 мільйонів на 1980 рік. Корпорації ж слід повернути цю суму у вигляді більш високих податків на наші майбутні доходи.
Ми не перші зверталися з таким проханням. У 1967 році компанія "Амерікен моторі" отримала спеціальний податковий кредит у розмірі 22 мільйонів доларів, фірма "Фольксваген" отримала від штату Пенсільванія податкову знижку в 40 мільйонів доларів у зв'язку з будівництвом там нового заводу. Штат Оклахома нещодавно надав податкові пільги "Дженерал моторс". Компанія "Рено", цілком є ​​власністю французького уряду, тільки що отримала позику в 135 мільйонів доларів на складання нових моделей автомобілів на заводі фірми "Амерікен моторс" в штаті Вісконсін. Відомо, що штати Мічиган та Іллінойс постійно ведуть боротьбу за залучення на свої території будівництва нових підприємств. Саме місто Детройт надавав податкові пільги корпорації "Крайслер". У ряді європейських країн американські автомобільні фірми, відповідно до загальноприйнятої практики, офіційно отримують від урядів приймаючих країн дотації і позики.
Ріккардо запропонував запровадити порядок, при якому компаніям, що терплять збитки, гарантувалися деякі податкові пільги. Коли фірма несе збитки, вона не може розраховувати на пільги. Навпаки, все їй обходиться дорожче - від аварійних запобіжних подушок до роботів. При необхідності дотримуватися всіх урядових правил, а також в умовах енергетичної кризи компанія, терпить збитки, відчуває незаслужено суворе ставлення до себе.
Ріккардо відправився до Вашингтона з метою добитися прийняття конгресом якихось позитивних рішень, але йому знову дали від воріт поворот. Він був хорошою людиною, але не відрізнявся здатністю вміло спілкуватися з людьми. Характер у нього був запальний, він швидко втрачав самовладання, а ці якості явно не забезпечують досягнення успіху в кулуарах конгресу.
Джон розумів, що немає іншого надійного шляху порятунку корпорації, крім урядової допомоги. Ми втрачали гроші і недостатньо швидко скорочували накладні витрати. Через світової нафтової кризи обсяг наших продажів різко падав. В умовах, коли ціни на пальне зросли вдвічі, нам необхідно було у великому поспіху перейти на випуск автомобілів з переднім приводом і двигунами, що забезпечують максимальну економію пального. Тільки на перспективні цілі корпорації "Крайслер" доводилося витрачати 100 мільйонів доларів на місяць, тобто 1,2 мільярда доларів на рік.
До того ж кожну п'ятницю треба було витрачати 250 мільйонів доларів на заробітну плату і на погашення рахунків за деталі і вузли, закуплені на минулого тижня. Не треба було бути великим провидцем, щоб зрозуміти, що ми наближалися до прірви.
Так сталося, що 6 серпня 1979 Дж. Вільям Міллер залишив пост голови ради Федеральної резервної системи (ФРС) і був призначений міністром фінансів. Це було важлива подія. Будучи главою ФРС, Міллер сказав Ріккардо, що корпорації "Крайслер" не слід звертатися за допомогою до уряду, а краще оголосити себе банкрутом. Але на новому посту Міллер явно змінив свою точку зору. Його першим офіційним актом стало заяву про те, що він розцінює надання урядової допомоги фірмі "Крайслер" як відповідне громадським інтересам. Міллер відкинув ідею податкових відстрочок. Але він заявив, що адміністрація президента Картера готова розглянути питання про надання гарантій по позиках за умови, що корпорація представить розгорнутий план свого оздоровлення.
Тільки тоді ми вирішили звернутися з проханням гарантувати нам позики. Але і при цьому ми зробили в Хайленд-парку досить грунтовний аналіз наслідків такого звернення. Сперла, зокрема, категорично висловлювався проти цього кроку. Він був переконаний, що втручання уряду погубить корпорацію, а я аж ніяк не був упевнений в тому, що він помиляється. Але іншого виходу я не бачив. "Ну що ж, - сказав я, - ви проти звернення до уряду? Я теж. Запропонуйте інший вихід".
Але такого не було. Хтось згадав випадок з англійською автомобільною фірмою "Брітіш Лейланд". Коли вона звернулася за допомогою до уряду, це підірвало до неї довіру публіки. Її частка на ринку скоротилася вдвічі і вже більше ніколи не збільшилася. Цей прецедент не вселяв нам оптимізму, але іншого вибору, окрім оголошення банкрутства, у нас не було. А банкрутство вже зовсім не вихід з положення.
З великим небажанням ми все ж таки зважилися просити в уряду нам гарантії на позики.
Я подумав, що це дуже спірне рішення питання, а тому досить грунтовно вивчив всі його аспекти і виявив, що існувало багато прецедентів такого роду. У 1971 році фірма "Локхід ейркрафт" отримала гарантовані урядові позики на суму 250 мільйонів доларів, після того як конгрес вирішив врятувати її робітників і постачальників. Конгрес заснував спеціальну раду з гарантованим позиках для контролю над операціями компанії, а "Локхід" погасила отримані позики і, крім того, внесла до федеральної казни 31 мільйон доларів в якості комісійних. Місто Нью-Йорк також отримав гарантовані урядом позики і після цього також зберіг свої фінансові позиції. Але це були лише найбільш відомі приклади.
Я незабаром з'ясував, що надання гарантій по позиках настільки ж поширене американське явище, як і яблучний пиріг. Серед отримали такі гарантії значилися електричні компанії, фермери, залізні дороги, хімічні фірми, суднобудівні підприємства, всякого роду дрібні бізнесмени, студенти коледжів, авіатранспортні компанії.
Фактично до моменту нашого запиту про надання гарантій на отримання позик у сумі 1 мільярд доларів загальна сума непогашених позик і гарантованих позик в країні склала 409 млрд доларів. Але широкій публіці це не було відомо. Всі говорили, що надання фірмі "Крайслер" гарантованих урядових позик з'явиться небезпечним прецедентом.
Знову і знову розповідав я редакторам і репортерам про ці 409 мільярди минулих гарантованих позик - тепер їх сума досягла вже 500 мільярдів доларів. Хіба ми створювали прецедент? Навпаки. Ми лише йшли по стопах цілих натовпів інших.
Хто ж отримував всі ці гарантовані позики? П'ять сталеливарних компаній на основі закону 1974 року про імпортних пільги, включаючи сюди 111 мільйонів доларів, тільки для фірми "Джоунс енд Лафлін". Потім "Уїллінг-Пітсбург стіл корпорейшн" отримала у вигляді гарантованих позик 150 мільйонів доларів на модернізацію своїх заводів і установку очисних споруд.
Далі слід житлово-будівельна промисловість. І ще субсидії фермерам-Тютюнника. А позики для підтримки на певному рівні потужностей нашого морського транспорту? Адже наш морський транспорт буквально купається в урядових субсидії: позики авіатранспортних компаніям, наприклад фірмі "Піплз експрес"; позики, надані Управлінням кредитування фермерів, Експортно-імпортним банком. Корпорацією з кредитування фермерських торгових операцій: позики, гарантовані Управлінням кредитування фермерів. Управлінням у справах дрібного бізнесу, міністерством охорони здоров'я і соціальних служб.
Надавалися гарантовані позики навіть вашингтонським метро. Метрополітен отримав один мільярд доларів, з тим щоб сенатори, члени палати представників. Та їх помічники могли з зручностями роз'їжджати по місту.
Там, на Капітолійському пагорбі, конгресменам не подобалося, що я наводжу приклад з метро. Але я вважаю, що ці позики ніколи не будуть погашені.
"Давайте подивимося фактам в обличчя, - говорив я їм. - Метро - це просто показушна пам'ятка столиці".
"Показушна пам'ятка? - Заперечували вони. - Ні, це транспортна система".
"Дуже добре", - відповідав я. - А що ж, чорт забирай, являє собою фірма "Крайслер"? "
Однак ніхто, здавалося, не хотів і згадувати про всі ці гарантованих позиках. У всякому разі, засоби масової інформації повинні були б розповісти публіці про цей бік справи. Навіть ще й сьогодні більшість людей з подивом дізнається, що наш випадок зовсім не був безпрецедентним.
Чесно кажучи, коли я був президентом "Форд мотор", я б, ймовірно, теж не прислухався до цих аргументів. Я б, очевидно, сказав керівникам фірми "Крайслер": "Не втягуйте в це справа уряд. Я вірю у виживання найбільш пристосованих. Нехай слабший збанкрутує".
У ті часи у мене був зовсім інший погляд на світ. Але якщо б мені було відомо про деякі гарантованих позиках, що ніколи не отримували широкого розголосу, і якщо б я уважно стежив за широкої національної полемікою, що стосувалася нашого підходу до ролі конгресу, я міг би побачити речі в іншому світлі. У всякому разі, мені хочеться так думати.
Всім, хто готовий був мене вислухати, я підкреслював ту обставину, що історія з фірмою "Крайслер" не є ізольованим випадком. Я доводив, що ми представляємо собою лише мікроскопічний приклад відбуваються в Америці несправедливостей, щось на кшталт лабораторного експерименту, який може виявитися корисним для всіх. Жодна індустріях світі не зазнала такого тяжкого удару, як автомобільна. Державне регулювання, енергетична криза і економічна криза - всього цього було достатньо, щоб звалити нас з ніг.
Як найслабша ланка в ланцюзі, фірма "Крайслер" перша відчула на собі цей удар. Але те, що сталося з нами, пояснював я знову і знову, являє собою лише верхівку айсберга, якщо мати на увазі проблеми, що постали перед американською промисловістю. Я енергійно передрікав, що "Дженерал моторс" і "Форд" незабаром опиняться в тому ж переліку збиткових компаній, в якій потрапили ми. (Я тоді не припускав, що вони дійдуть до масштабів збитковості в п'ять мільярдів доларів, але вони дійшли. Через шість місяців вони сиділи в тій же ямі, що й ми.)
Мені доводилося говорити те, чого люди і чути не хотіли. Найлегше було знайти цапа-відбувайла. А хто міг виявитися найкращим кандидатом на цю роль, як не десята за величиною промислова корпорація в Америці - корпорація, у якої вистачило мужності звернутися до свого власного уряду по допомогу?
З самого початку ідея про позики для корпорації "Крайслер" під забезпечення уряду зустріла майже загальне опір. Як можна було передбачити, найпалкіші протести виходили від ділового світу. Більшість лідерів бізнесу енергійно висловилися проти цього плану, а багато хто з них виклали свою позицію публічно. У числі останніх були Том Мерфі з "Дженерал моторс" і Уолтер Рістон з "Сітікорп".
Більшість з них вважало федеральну допомогу фірмі "Крайслер" святотатством, єрессю, повалення культу корпоративної Америки. Оновлювалися замшілі кліше, і потоком пішли афоризми. У нас, мовляв, діє система прибутків і збитків. Ліквідація та закриття підприємств - це лікувальний очищення шлунка для ефективного ринку. Гарантовані позики порушують дух вільного підприємництва. Вони винагороджують банкрутство. Вони підривають дисципліну ринку. Вода сама регулює свій рівень. Виживають найбільш пристосовані. У середині гри не змінюють її правила. Суспільство, де немає ризику, нічого не домагається. Банкрутство відіграє таку ж роль при капіталізмі, як пекло в християнстві. Вільна конкуренція навічно! І всі інші зразки таких дерьмово сентенцій!
Рішуче виступила проти гарантованих федеральним урядом позик Національна асоціація промисловців. Політичний комітет її "Круглого столу бізнесу" на засіданні 13 листопада 1979 затвердив наступну заяву з приводу проблеми з корпорацією "Крайслер".
"Фундаментальною передумовою функціонування ринкової системи є те, що вона допускає можливість як невдачі, так і успіху, як збитків, так і прибутків. Якими б не були тяготи банкрутства для окремих компаній і індивідуумів, загальні соціальні та економічні інтереси нації найкраще забезпечуються наданням цієї системі повної можливості функціонувати максимально вільно.
Наслідки оголошення неспроможності і реорганізації шляхом зміни статусу (іншими словами, банкрутства) хоча і серйозні, але не виключаються. Скорочення кількості робочих місць та обсягу виробництва може виявитися далеко не абсолютним. У результаті реорганізації багато життєздатні підрозділи підприємства приблизно можуть функціонувати більш ефективно, тоді як інші підрозділи можна продати іншим виробникам. Саме на цій стадії доцільніше привести в дію цілеспрямовану допомогу федерального уряду в інтересах вирішення будь-яких виникаючих при цьому соціальних проблем.
У момент, коли уряд, світ, бізнесу і широка публіка все більш і більш усвідомлюють масштаби витрат і неефективності, породжуваних державним втручанням в економіку, було б вкрай недоцільно рекомендувати заходи для навіть ще глибшого втручання. Тепер саме час підтвердити принцип, який гласить: "Ніяких федеральних подачок" ".
Ця заява привело мене в лють. Я спробував дізнатися, хто саме з членів цього комітету голосував за нього, але всі, з ким я зв'язувався, у той час нібито перебували за межами міста. Ніхто не бажав визнавати свою провину за завдану нам удар.
У відповідь на згадану заяву я направив лист наступного змісту:
"Джентльмени!
Я був глибоко стривожений, дізнавшись, що в той самий день, коли я у Вашингтоні давав свідчення на прохання "Крайслер Корпорейшн" про надання гарантії на позики, "Круглий стіл бізнесу", до складу якого входить і компанія "Крайслер", випустив прес- реліз, спрямований проти "федеральних подачок".
Я повинен зробити кілька зауважень.
По-перше, "Круглий стіл бізнесу" спочатку поставив своїм головним завданням стримування інфляції. Потім розширив коло своїх завдань і став обговорювати також інші економічні проблеми національного масштабу. Ці дискусії традиційно проводилися у відкритій і вільній атмосфері, причому розглядалися всі точки зору. Та обставина, що ми не мали можливості викласти членам політичного комітету факти, що відносяться до проблеми корпорації "Крайслер", що прямо порушує усталену традицію.
По-друге, видається безглуздим, що "Круглий стіл бізнесу" не зайняв такої ж позиції по відношенню до федеральних гарантій по позиках для сталеливарних, суднобудівних, авіатранспортних компаній, для фермерів і житлово-будівельних фірм. Так само комітет не опротестував введення "тригерних цін" на імпортну сталь * або рішення про надання федеральної допомоги компанії "Амерікеі моторс".
По-третє, заява "Круглого столу бізнесу" волає до принципів системи вільного ринку, які "допускають як невдачі, так і успіхи". Але воно повністю ігнорує той факт, що вторгнення регулюючих заходів уряду в ту систему багато в чому вплинуло на виникнення проблем корпорації "Крайслер". По суті, деякі зусилля уряду з компенсації ряду негативних наслідків федерального регулювання цілком узгоджуються з функціонуванням системи вільного ринку. Федеральні гарантії по позиках для сталеливарних компаній були надані саме на цій підставі.
По-четверте, заява "Круглого столу бізнесу" помилково визнає практичність реорганізації на основі нового положення про банкрутство. Нам необхідно не поступове погашення боргів, а залучення нового капіталу у величезних розмірах. У процесі здійснення процедури банкрутства ми не в змозі будемо залучити капітал у необхідному обсязі. Ми проконсультувалися з одним з найбільших у країні експертів з питань банкрутства, пан Дж. Рональдом Трестом з фірми "Шьютен енд Трост". На основі аналізу нового закону він дійшов висновку, що для корпорації "Крайслер" невигідно оголошувати себе банкрутом, тому що це швидко призведе до її ліквідації.
Самі співробітники апарату "Круглого столу" дали зрозуміти, що в ході підготовки вашої заяви ні з ким із експертів з банкрутства не консультувалися. Я переконаний, що, якби подібна консультація мала місце, в заяві не прозвучала б така впевненість з питання про переваги банкрутства.
По-п'яте, у вищій мірі гідно жалю, що "Круглий стіл" волів в цій кампанії оперувати гаслами. Проголосити в прес-релізі політику "ніяких федеральних подачок" - значить звести обговорення проблеми на найнижчий рівень. Сотні тисяч робітників по всій країні, долі яких залежать від корпорації "Крайслер", заслуговують набагато кращого ставлення до дебатів про їхнє майбутнє.
Нарешті, я вважаю, що моя згода на ваше запрошення стати членом "Круглого столу" викликало б замішання в ряду його членів. Я сподівався взяти участь у діловому форумі, на якому відкрито обговорюються життєво важливі економічні та соціальні проблеми в атмосфері взаємної довіри та поваги. Прес-реліз "Круглого столу" показує, що в його політичному комітеті така можливість відсутня. А тому прошу прийняти мої щирі співчуття і прохання про вихід "Крайслер Корпорейшн" зі складу "Круглого столу бізнесу" ".
Ось що я заявив членам "Круглого столу бізнесу". Але ось що я хотів би їм сказати: "Мається на увазі, що ви складаєте ділову еліту нашої країни. Насправді ви є купкою ханжей. Ваша група була заснована поруч діячів сталеливарної промисловості, які все своє життя провели у вимаганні пільг в уряду. Згадайте, як президент Кеннеді вийшов з себе і обізвав лідерів сталеливарної промисловості купкою сучих синів. Ви виступаєте проти федеральної допомоги фірмі "Крайслер"? А де ви були, коли узаконювали гарантовані позики сталеливарним, суднобудівним, авіатранспортних компаніям? Чому ви не висловили свою думку про "тригерних цінах "на імпортну сталь? Очевидно, все залежить від того, з чийого вола деруть шкуру!"
У всіх цих відносяться до минулого випадках "Круглий стіл бізнесу" зберігав мовчання. А коли я звернувся з проханням про федеральних гарантії для позик фірмі "Крайслер", він, бачте, виступив з маніфестом! Коли його учасникам це було вигідно, вони зовсім не протестували проти невеликого урядового втручання. Але коли дійшло до необхідності врятувати корпорацію "Крайелер", вони раптом стали на захист принципів.
Навіть деякі з наших великих постачальників приєдналися до хору глумящейся. Ми виявилися ізольованими, бранцями застарілої ідеології.
Хочу уточнити свою позицію. Капіталізм, заснований на свободі підприємництва, представляє собою кращу з економічних систем, які коли-небудь бачив світ. Я на сто відсотків її підтримую. За інших рівних умов вона забезпечує єдино можливий шлях просування вперед.
Але що ж відбувається, коли дійсність виявляє нерівність умов? Що відбувається, коли причини виникнення в реальному житті проблем компанії обумовлені не вільним підприємництвом, а його протилежністю? Що відбувається, коли, одну компанію (в силу її належності до певної галузі або просто в силу її розмірів) збивають з ніг нерівні наслідки урядового регулювання?
Саме це сталося з корпорацією "Крайслер". Звичайно, помилки колишнього керівництва у великій мірі пояснюють виникнення її труднощів. Корпорації не слід було створювати всі свої моделі, керуючись одними лише умоглядними міркуваннями. Їй не треба було намагатися поширювати свої операції за межі Америки. Їй ні в якому разі не можна було влазити в торгівлю старими автомобілями. Вона повинна була приділяти більше уваги якості своєї продукції.
Але що в кінці кінців поставило компанію на коліна - це безжальний бич все більш і більш жорсткого урядового регулювання.
Я витратив у конгресі цілий тиждень на відчайдушні спроби пояснити це.
Конгресмени продовжували повторювати: "Чому ви весь час обрушуєтеся на регулювання?"
Я відповідав: "Тому що правила регулювання вводите ви, а пальцем вказуєте на нас".
Тоді вони змінили платівку і почали стверджувати: "Всі ваші біди від поганого управління".
Нарешті мені все це набридло. "Добре, - сказав я їм, - давайте припинимо суперечку. Наполовину це ваша вина, тобто наслідки регулювання, а наполовину наша, так як мені добре відомі всі гріхи керівництва корпорації. Але що ви порадите мені робити? Знищити тих менеджерів, які вже такими не є? Вони дійсно зробили помилки. Але давайте повернемося до суті справи: адже саме ви сприяли тому, що ми опинилися в біді! "
Чому наша система вільного підприємництва має такий великий міцністю? Зовсім не тому, що вона нерухома, що вона застигла в первісному вигляді, а тому, що вона завжди адаптується до мінливих реальностей. Я справжній поборник вільного підприємництва, але звідси не випливає, що я живу в XIX столітті. Фактом є те, що вільне підприємництво вже не є точною копією того, чим воно було в минулому.
Спочатку система вільного підприємництва пристосувалася до промислової революції. Потім, в 90-х роках минулого століття, вона пристосувалася до Семюеля Гомперс * та робітничий рух. Менеджери всіх корпорацій дружно воювали проти нового руху, але ж на них самих лягає провина за його виникнення. Це вони ввели потогінну систему праці, примушували дітей весь день працювати за швейною машиною, породили сотні інших несправедливостей, які довелося виправляти.
Якщо ви звернетеся до сторінок історичних книг, то переконаєтеся, що бізнесмени тієї епохи вбачали у виникненні нових профспілок кінець системи вільного підприємництва. Вони вважали, що з капіталізмом покінчено і що в Америці привид соціалізму вже маячить на горизонті.
Але вони глибоко помилялися. Вони не розуміли, що вільне підприємництво являє собою гнучку, живу систему. Вільне підприємництво пристосувалося до робітничого руху. А робітничий рух адаптувалося до вільного підприємництва, причому настільки вдало, що в деяких галузях воно фактично виявилося майже таким же впливовим і успішним, як і діяльність і позиції керівних кіл бізнесу.
Вільне підприємництво вижило також і в період Великої депресії. І в даному випадку лідери нашого бізнесу побачили в цій кризі кінець капіталістичного шляху. Вони прийшли в лють, коли президент Франклін Рузвельт вирішив створити робочі місця для людей, які втратили роботу. Але поки лідери бізнесу займалися лише теоретизуванням, Рузвельт приводив у дію динамічні сили. Він робив саме те, що потрібно було робити. І коли він завершив свою програму, система виявилася ще міцніше, ніж коли б то не було раніше.
Коли я вихваляв Франкліна Рузвельта, то чую, як лідери бізнесу бурмочуть: "Якокка - ренегат. Він вижив з розуму. Йому подобається Франклін Рузвельт!" Але вони не розуміють, де були б вони тепер, якби не було його разючою прозорливості. Франклін Рузвельт виявився на півстоліття попереду свого часу. Комісія по операціях з цінними паперами на біржі, Федеральна корпорація по страхуванню депозитів - це лише дві установи з тих, які він створив з метою запобігти страшні прояви кризових фаз економічних циклів.
У наші дні вільного підприємництва доводиться знову адаптуватися. На цей раз йому належить пристосовуватися до нової обстановки у світі, до світу, в якому з'явився могутній конкурент в особі Японії, до світу, де ніхто вже не дотримується правил вільної конкуренції в їх чистому вигляді.
Поки вирували всі ці ідеологічні суперечки, десята за величиною корпорація розвалювалася. Цілком очевидно, що не час було віддаватися ідеологічним перепалок. Коли на порозі виявляється вовк, моментально стаєш прагматиком.
Вже не можна дозволити собі розкіш міркувати: почекаємо трохи. Послухаємо, що вони на цей раз будуть говорити там у себе в Клубі юніоністської ліги у Філадельфії? Знову скажуть: вільне підприємництво на віки віків!
Але що ж насправді являє собою вільне підприємництво? Конкуренцію. А конкуренція - це те, що гарантовані позики якраз і покликані ще більше захищати. Чому? Тому, що вони гарантують збереження корпорації "Крайслер" як конкурента компаній "Дженерал моторс" і "Форд".
Конкуренція - це те, що потрібно автоіндустрії і що укладається в її подання. У період жвавій дискусії з приводу долі корпорації "" Крайслер "дилер з компанії" Форд "написав наступне в листі до газети" Нью-Йорк таймі ":" Протягом останніх 25 років я конкурував з продукцією фірми "Крайслер". Тим не менше я в корені не згоден з викладеними в ваших передовицях аргументами проти надання федеральної допомоги фірмі "Крайслер" ... Справжня роль федерального уряду в демократичній системі вільного підприємництва полягає не в тому, щоб надавати допомогу найбільш жирним (sic!), а в тому, щоб відстоювати збереження конкуренції. Якщо "Крайслер" зазнає катастрофи в той момент, коли галузь напружує всі сили, щоб максимально швидко створити автомобілі нового покоління, чи не може виявитися так, що і "Форд" набагато відстане? "
Інший дилер з Орегона - цього разу з відділення "Шевроле" корпорації "Дженерал моторс" - помістив у своїй міській газеті рекламне оголошення на цілу смугу, назвавши його: "Якщо ми не можемо продати вам" Шевроле "або" Хонду ", купіть" Крайслер "". І далі в оголошенні стверджувалося: "Конкуренція корисна нам, корисна автоіндустрії, корисна країні і корисна для вас, нашому споживачу".
Порятунок корпорації "Крайслер" не тільки захистило б конкуренцію, але зберегло б і роботу для дуже багатьох людей. Усього, якщо вважати робітників, дилерів і постачальників, на карту була поставлена ​​доля 600 тисяч робочих місць.
Дехто вважав, що у випадку банкрутства фірми "Крайслер" наші робітники могли б отримати роботу в компаніях "Форд" і "Дженерал моторс". Але це помилкова думка. У той час "Форд" і "Дженерал моторс" вже продавали майже все те кількість малолітражних автомобілів, яке вони могли випустити. Але їх виробничі потужності зовсім не діяли, і вони не потребували р додатковій робочій силі. Якби "Крайслер" згорнула виробництво, майже всі наші робітники виявилися б безробітними.
Лише імпорт міг би задовольнити раптово зрослий неудовлетворгн-ний попит на малогабаритні автомобілі. Тому крах фірми "Крайслер" призвело б не тільки до збільшення імпорту в Америку таких автомобілів, але і до "експорту" робочих місць автопромисловості.
Ми задавали питання: "Чи стане становище в країні краще, якщо" Крайслер "припинить виробництво, а рівень безробіття моментально підвищиться ще на піввідсотка? Послужить на користь системі вільного підприємництва, якщо" Крайслер "збанкрутує і десятки тисяч робочих місць буде втрачено для Америки і перейдуть до Японії? Чи виявиться наша система вільного підприємництва більш конкурентоспроможною без мільйона з гаком легкових і вантажних автомобілів, які "Крайслер" щорічно виробляє і продає? "
Ми звернулися до уряду зі словами: "Якщо розумно мати систему державного захисту індивідуумів, то так само розумно мати систему державного захисту компаній, в яких вони працюють. Врешті-решт, адже саме робота забезпечує людям можливість жити".
Такі були висунуті нами аргументи про конкуренцію і про робочі місця. Але найважливішими з усіх виявилися чисто економічні аргументи. Ці останні просто приголомшили наших слухачів. Міністерство фінансів справило розрахунки, з яких випливало, що банкрутство корпорації "Крайслер" обійдеться державі тільки за перший рік в 2,7 мільярда доларів у вигляді допомоги по безробіттю та інших державних допомог, пов'язаних зі звільненням такої маси людей.
Я заявив конгресменам: "Перед вами вибір: або викласти відразу 2,7 мільярда доларів, або видати гарантії за позиками на вдвічі меншу суму, зберігаючи при цьому надійні шанси на повернення всієї цієї суми. У вашій владі вирішувати: платити зараз або платити потім" .
Саме, такого роду доводи змушують уважно до них прислухатися. Для молодих людей, яким трапиться прочитати цю книгу, тут криється важливий урок: завжди слід уявляти собі в розумі інтереси тієї людини, з яким маєш справу. Вважаю, що саме такий урок я засвоїв на курсах при Інституті Карнегі. І він послужив мені хорошу службу.
У даному випадку мені довелося звертатися до логіки, якою керується член палати представників конгресу США. Із суто ідеологічних міркувань він міг би виступити проти надання нам допомоги. Але він відразу ж змінив свою думку, як тільки ми представили йому заздалегідь заготовлену докладну довідку про забезпечуваних фірмою "Крайслер" робочих місцях і пов'язаних з нею підприємствах в його штаті. Усвідомивши, що життя маси людей з його виборчого округу цілком залежить від благополуччя корпорації "Крайслер", він відразу відкинув всі ідеологічні міркування.
Поки тривала боротьба в конгресі і за його межами, я робив все можливе, щоб добути гроші, в тому числі за допомогою видачі боргових зобов'язань іншим компаніям. Я відчував себе в положенні дрібного торговця, якому потрібно дуже швидко виручити якусь суму готівкою. Настрій у мене був поганий, тому що, куди б я не звертався, ніхто не йшов мені назустріч.
У ході обговорення питання про нашу долю великою популярністю користувалася ідея про "вирішенні" проблеми "Крайслер" за допомогою оголошення банкрутства. Згідно з розділом 11-му федерального Закону про банкрутства, ми повинні були отримати відстрочку платежів по претензіях кредиторів на період приведення наших справ у порядок. Допускалася можливість того, що через кілька років ми зможемо відродитися у вигляді меншої за розмірами, але більш здоровою компанії.
Проте, коли ми залучили до справи всякого роду експертів, вони повідомили нам те, що ми вже самі знали, а саме що в нашому випадку банкрутство означатиме катастрофу. Наше становище було унікальне. Воно не схоже на становище залізничної компанії "Пені Сентрал". Воно не схоже і на ситуацію з фірмою "Локхід". Воно не визначалося умовами, пов'язаними з вже наданими урядом військовими контрактами. Воно нічим не нагадувало ситуацію, характерну для угод із зерном. Якби фірма "Келлог" закрилася, ніхто не став би скаржитися: "Ну гаразд, нехай сьогодні я не куплю корнфлекс *. Але що буде, якщо у мене залишиться ящик кукурудзи і нікому буде виготовити з неї корнфлекс?"
Зовсім інша річ автомобілі. Найменший чутка про банкрутство негайно відгукнеться припиненням припливу грошей у компанію. Виникне "ефект доміно". Клієнти анулюють свої замовлення. Вони затурбувався про збереження гарантійних термінів експлуатації автомобіля, про запасні частини та технічне сервісі, не кажучи вже про рівень цін на старі машини в разі їх продажу.
Тут ми вже мали вельми повчальний прецедент. Коли "Уайт трак компані" оголосила про банкрутство, її керівники вважали, що зможуть зв'язати руки своїм кредиторам, сховавшись за буквою розділу 11-го Закону про банкрутства. Технічно це було здійсненно, якби не одна проблема. Будь-який клієнт цієї фірми казав собі: "О ні, вона збанкрутувала! Я краще куплю вантажівка у якої-небудь іншої компанії".
Деякі банки також штовхали нас на шлях банкрутства. "Навіщо ви зв'язуєтеся з урядом? Оголосіть себе банкрутом, а потім витягніть компанію з біди і відновлення її благополуччя". Вони навіть наводили приклади того, як іншим компаніям це вдавалося. Але ми продовжували наполягати на своєму: "Зрозумійте, адже ми представляємо собою велику фірму, що належить до галузі, що виробляє споживчу продукцію. Оголосивши банкрутство, ми не протримаємося і двох тижнів".
У разі оголошення банкрутства дилери втратять можливість отримувати кредити на придбання нашої продукції. Банки та фінансові компанії за один-два дні перекриють майже всі канали фінансування закупівель автомобілів нашими дилерами. Ми прикинули, що близько половини дилерів корпорації "Крайслер" самі змушені будуть оголосити себе банкрутами. А багато інших будуть перевербувати компаніями "Дженерал моторс" і "Форд", що позбавить нас будь-якого доступу на великі ринки.
Постачальники зажадають оплати своєї продукції авансом або в момент її доставки. Більшість наших постачальників складається з дрібних підприємств, на яких зайнято менше 500 робітників. Тисячі дрібних компаній, саме існування яких залежить від корпорації "Крайслер", не змогли б пережити наслідків нашого банкрутства. Багато з них також змушені були б оголосити себе банкрутами, що, відповідно, позбавило б нас поставок найважливіших вузлів і деталей.
А тоді викресліть із пам'яті корпорацію "Крайслер". Який вплив зробило б на країну найбільше в американській історії банкрутство? Дослідження, проведене фірмою "Дейта Рісорсіз", показало, що смерть корпорації "Крайслер" в кінцевому рахунку обійшлася б платникам податків в 16 мільярдів доларів у вигляді допомоги по безробіттю, соціальних виплат та інших витрат.
Ось до чого призвело б рішення про оголошення банкрутства.
У ході національних дебатів про долю "Крайслер" все кидали в нас камені, падали на нас з нападками. Виступаючи в "Нью-Йорк таймі", оглядач Том Уікер стверджував, що фірмі "Крайслер" слід негайно переключитися з випуску автомобілів на виробництво засобів громадського транспорту. Карикатуристи газет і журналів отримали багату їжу для зображення фірми "Крайслер", випрошують допомогу в уряду.
Але особливо безжалісною виявилася газета "Уолл-стріт джорнел". Її буквально розлютувала сама постановка питання про гарантовані позики, і це знайшло вираження в достопам'ятним заголовку її передової статті: "Лаетріл * для" Крайслера "".
Заперечення проти державної допомоги фірмі "Крайслер" не обмежувалися лише висловлюваннями на передових статтях цієї газети. Вона нас просто не залишала в спокої. Газета повідомляла буквально кожну погану звістку про наше становище, але абсолютно ігнорувала будь-які обнадійливі свідоцтва. Навіть і після того, як ми отримали гарантовані позики, газета продовжувала доводити, що, хоча ми вже маємо достатньо коштів, хоча ми вже провели реорганізацію компанії, хоча ми вже маємо нове керівництво, даємо хороші моделі, випускаємо автомобілі високої якості, незважаючи на всі це, грім все одно може вибухнути. Економічна кон'юнктура може погіршитися. Обсяг збуту автомобілів може навіть скоротитися.
Здавалося, що "Уолл-стріт джорнел" майже щодня публікує негативну. статтю про ситуацію в корпорації "Крайслер". І кожного разу, коли така стаття з'являлася, нам доводилося витрачати додаткову енергію з нашого убогого запасу на те, щоб звести до мінімуму шкоду, що наноситься газетою фірмі "Крайслер" в очах громадської думки.
Наприклад, у першому кварталі 1981 збитки компанії "Форд" склали 439 млн доларів, а становище фірми "Крайслер" трохи покращилося, але тим не менше і вона зазнала збитків у розмірі близько 300 мільйонів доларів. Який же заголовок був поміщений в "Уолл-стріт джорнел"? "Збитки" Форд мотор "менше, а збитки" Крайслер "більше очікуваних". Такий був спосіб за допомогою заголовка зобразити нас в гіршому світлі, ніж компанію "Форд". Тим часом фактичні дані свідчили про протилежне.
Місяця два тому місячні обсяги наших продажів виявилися на 51 відсоток вищі від минулорічних. Проте "Уолл-стріт джорнел" визнала можливим відзначити, що "це зіставлення створює хибне уявлення, оскільки обсяг продажів фірми" Крайслер "у відповідні місяці минулого року впав до найнижчого рівня". Дуже добре. Але газета не спромоглася відзначити, що тодішнє скорочення обсягу нашого продажу пояснювалося високою економічною кон'юнктурою попереднього, 1979 року.
Це нагадує мені стару єврейську жарт. Гольдберг подзвонили з банку і повідомили, що на його рахунку опинилася заборгованість в 400 доларів.
"Подивіться тоді минулий місяць", - сказав він.
"У вас значився залишок в 900 доларів", - відповів банківський службовець.
"А ще на місяць раніше?" - Запитав Гольдберг.
"1200 доларів", - була відповідь.
"А ще на місяць раніше?" "1500 доларів".
"Скажіть, - промовив Гольдберг, - в усі ті місяці, коли на моєму рахунку числилося багато грошей, я вам дзвонив?"
Саме такий мені малювалася логіка "Уолл-стріт джорнел".
Будучи в коледжі одним з редакторів студентської газети, я з перших рук дізнавався, яким впливом володіє автор газетних заголовків. Оскільки більшість людей не читає цілком всю газетну статтю, якщо її тема їх спеціально не цікавить, то для цієї більшості заголовок статті уособлює собою весь її зміст.
У процесі реалізації рішення про гарантовані позики, вже після того, як ми отримали лише частину законним чином гарантованих нам позик, "Уолл-стріт джорнел" опублікувала передову, в якій пропонувалося "покласти кінець мукам фірми" Крайслер "". Це була її передовиця, тепер вже знаменита, озаглавлена ​​"Дамо їм померти з гідністю". Вона повинна увійти в історію як класичний зразок, хоча б тільки як зразок того, наскільки можна зловживати свободою друку в цій країні. Знаю, знаю, Перша поправка до Конституції гарантує їй це право.
Я був розлючений. Я відразу ж відправив редактору лист, в якому писав: "Фактично ви проголосили, що, якщо хворий не видужав остаточно після прийняття ним лише половини прописаного їй ліки, його слід убити. Дякую Богові, що не ви лиця моїм сімейним лікарем".
Я думаю, що "Уолл-стріт джорнел" все ще живе в минулому столітті. До нещастя, це найавторитетніша газета. "Уолл-стріт джорнел" займає монопольне становище і стає таким самим самовпевненої, як і "Дженерал моторс".
Між тим нападки "Уолл-стріт джорнел" не припинилися і після того, як корпорація "Крайслер" знову встала на ноги. Я оголосив 13 липня 1983 року в Національному прес-клубі, що до кінця року "Крайслер" погасить всі гарантовані урядом позики. Два дні потому "Нью-Йорк Таймс", яка раніше виступала проти гарантованих позик, опублікувала матеріал під заголовком "Крутий розворот" Крайслера "". У статті зазначалося, що "важко переоцінити масштаби цього розвороту ... Яким чином вдалося так швидко відновити життєздатність такої важко хворий компанії?"
У той же самий день "Уолл-стріт джорнел" також розповсюдила велику статтю про корпорацію "Крайслер". І як же її назвали? А ось як: "" Крайслер ", ослабнувши і схуднувши, все ще перебуває у важкому стані". Чи є ще сумніви в тому, що газета перекручує факти? Вона, звичайно, має право мати свою думку, але думки висловлюються лише в передовицях. Вона могла б написати що-небудь в такому роді: "Дуже погано, що корпорація досягла цього саме таким способом, але домоглася вона великого успіху!"
При такому характері висвітлення нашої ситуації в діловій пресі країни немає нічого дивного в тому, що значної частини публіки було важко розібратися в що відбувається.
У великій мірі проблему ускладнювала термінологія, яка застосовувалася для характеристики ситуації. Термін "допомога", "виручка" (bailout) - це вельми барвиста метафора. Він викликає уявлення про що дав текти кораблі, мечущейся серед хвиль у бурхливому морі. Він має на увазі, що команда корабля виявилася безпорадною. У всякому разі, термін "допомога" звучить краще, ніж термін "подаяння" (handout), яким також часто користувалися. Ми зовсім не просили безоплатних дарів, і ми їх дійсно не отримували.
Одна з поширених точок зору полягала в тому, що ми - величезна, монолітна компанія, яка не заслуговує допомоги. Щоб розвіяти цей міф, ми доводили, що фактично корпорація представляє собою скупчення невеликих підприємств. Ми - підприємство складальне. У нас 11 тисяч постачальників і чотири тисячі доларів. Майже всі власники цих підприємств - дрібні бізнесмени, а не фінансові ділки. Нам не подаяння потрібно було, а була потрібна рука допомоги.
Багато хто навіть і цього не знали. Вони думали, що ми домагалися безоплатного дарунка. Їм здавалося, що президент Джиммі Картер послав мені вітальну листівку з додатком одного мільярда доларів у витончено упакованих пачках дрібних купюр. Багато цілком благонамірені американці перебували, очевидно, під враженням вистави, ніби корпорація отримала один мільярд доларів готівкою в звичайних паперових мішках, в які пакують продукти, і ніби нам ніколи не доведеться цю суму повернути.
О, якби це було правдою!
М'яко кажучи, дача свідчень комісіям палати представників і сенату ніколи не представлялася мені дуже приємним аанятіем. Повірте, менше всього на світі хотілося мені це робити. Але я знав, що при найменшому шансі домогтися затвердження конгресом гарантованих позик для корпорації я особисто там виступлю, щоб відстояти наше прохання. У даному випадку я б нікому не передоручив цей обов'язок!
Приміщення, в яких проводяться слухання комісій сенату і палати представників, здавалося б,. Спеціально призначені для того, щоб залякати дають свідчення. Члени комісії сидять за напівкруглим столом, що стоїть на узвишші фути на два над підлогою, і дивляться на допитуваного зверху вниз. Свідок явно виявляється в незручному положенні, тому що змушена завжди дивитися вгору на задає питання. До того ж неприємний стан доправшіваемого посилюється що б'є в очі світлом телевізійних камер.
Офіційно до мене адресувалися як до свідка, але фактично це не відповідало дійсності. По суті, я опинився в ролі відповідача, обвинуваченого. Година за годиною мені доводилося сидіти у своєму боксі і піддаватися судилищу конгресу і преси за так звані гріхи в управлінні корпорацією "Крайслер", за гріхи реальні та уявні.
За часи це нагадувало "суд кенгуру" *. Ідеологи в один голос кричали: "Нам наплювати на те, що ви говорите. Ми хочемо знищити вас". Я на цих слуханнях тримав себе в руках. Мені доводилося весь час імпровізувати. Питання швидко слідували один за іншим, і вони носили провокаційний характер. Співробітники апарату постійно передавали конгресменам записки, а я змушений був на всі питання відповідати експромтом. Це було звіряче катування.
Корпорацію лаяли за те, що вона не передбачала розгортання розумними японцями виробництва автомобілів з витратою пального 8 літрів на 100 кілометрів, хоча американський споживач постійно висував попит на автомобілі великого розміру. Нам дорікали, що ми виявилися не готовими до ситуації, що виникла у зв'язку з поваленням шаха Ірану. Мені довелося вказати, що ні президент Картер, ні Генрі Кіссінджер, ні Девід Рокфеллер, ні державний департамент не передбачали цієї події, хоча вони з цих питань мали набагато більшою інформацією, ніж я.
Компанію "Крайслер" паплюжили за те, що вона виявилася не готовою пристосуватися до введення міністерством енергетики жорсткої системи розподілу пального, в результаті чого виникли заворушення біля бензоколонок. Ніхто вже не вважався з тим, що за місяць до того галон бензину коштував 65 центів. Ніхто вже не вважався з тим, що урядовий контроль штучно утримував ціну на бензин на низькому рівні, що ввело в оману американського споживача. Нікого вже не цікавило, що корпорація вкладала велику частину свого капіталу в обладнання, необхідне для дотримання введених урядом правил технічної та екологічної безпеки автомобілів. Згідно з уявленнями, що склалися в умах конгресменів і журналістів, ми згрішили. Ми втратили ринок, і ми заслужили кару.
І нас дійсно покарали. У ході слухань у конгресі нас перед усім світом виставили в якості живих носіїв всього поганого, що відбувається в американській промисловості. У передових статтях нас обсипали образами за те, що у нас не вистачило порядності добровільно капітулювати і граціозно зійти в могилу. Ми стали об'єктом глузування для всіх карикатуристів країни, які з нетерпінням чекали можливості зобразити нас лежать у труні. Дружини і діти менеджерів корпорації служили мішенню для жартів у магазинах і школах. Це коштувало набагато дорожче, ніж просто грюкнути дверима і піти геть. Це вже був перехід на особистості. Це вже кусатимуть. І це завдавало болісну біль.
Вперше я постав перед підкомісією з економічної стабілізації комісії у справах банків, фінансових питань та міському господарству палати представників 18 жовтня. Були присутні всі члени підкомісії, що вже саме по собі було дивно. Зазвичай на слухання більшість входять у цю комісію або підкомісію членів не є, тому що у них одночасно є ще десяток інших зобов'язань. Ця робота, як правило, виконується працівниками апарату конгресу.
Я почав свої свідчення, дуже просто виклавши суть нашої справи. "Ви, звичайно, розумієте, що я тут сьогодні виступаю не лише від свого власного імені. Я говорю від імені сотень тисяч людей, чиї засоби існування залежать від того, чи збережеться в автоіндустрії корпорація" Крайслер ". Це елементарно просто: від нас залежить життя наших 140 тисяч робітників і службовців та їхніх утриманців, 4700 доларів і їх 150 тисяч працівників, що здійснюють продаж і технічне обслуговування нашої продукції, 19 тисяч постачальників і 250 тисяч їх робітників і службовців і, звичайно ж, сімей та утриманців всіх цих працюють для нас людей ".
Оскільки існувала велика плутанина у розумінні і виконанні того, якого саме роду допомоги ми просимо, я чітко пояснив, що ми зовсім не звертаємося за милостинею. Ми не випрошуємо безоплатних дарів. Я нагадав членам підкомісії, що ми клопочемо про надання гарантії на позику, який до останнього долара буде своєчасно повернуто, причому з відсотками.
У своєму вступному заяві я виклав підкомісії сім найважливіших аргументів, що обгрунтовують клопотання корпорації. По-перше, причини наших труднощів криються в комбінації низки чинників: поганого управління, надмірного урядового регулювання, енергетичної кризи, економічної кризи.
По-друге, ми вже зробили низку термінових і рішучих заходів до подолання наших труднощів. Ми вже розпродали малоприбуткові підрозділи. Нам вдалося мобілізувати досить значну суму нових коштів. Ми скоротили постійні витрати в річному обчисленні майже на 600 мільйонів доларів. Ми знизили платню тисячі семистам менеджерам верхньої ланки управлінського персоналу. Ми скасували всі плани підвищення зарплати. Ми урізали плани продажу акцій своїм зайнятим. Ми скасували виплату дивідендів по звичайних акціях. Ми заручилися новими, і солідними, зобов'язаннями наших постачальників, банкірів, дилерів і робітників, а також місцевої влади і органів влади штатів.
По-третє, для того щоб компанія залишалася прибутковою, вона повинна також залишатися компанією, що випускає повний асортимент легкових автомобілів і малотоннажних вантажівок. Ми не зможемо вижити, якщо станемо робити тільки якийсь один вид продукції. Ми не зможемо утриматися в автоіндустрії, якщо будемо випускати одні лише малолітражні легкові автомобілі. Чистий прибуток на один субкомпактний автомобіль складає близько 700 доларів, що зовсім недостатньо для збереження життєздатності компанії, не кажучи вже про можливість конкурувати з японськими фірмами, які користуються перевагою низьких ставок заробітної плати і щедрими податковими пільгами.
По-четверте, корпорація не здатна буде вижити, оголосивши про банкрутство.
По-п'яте, ми не володіємо пропозиціями про злиття від інших компаній - ні з боку американських, ні від іноземних. Якщо ми не отримаємо гарантовані позики, навряд чи можна розраховувати, що будь-хто з нами об'єднається.
По-шосте, всупереч створеної нам репутації виробників неекономічних автомобілів, "пожирачів бензину", корпорація "Крайслер" досягла найвищого в "великій трійці" середнього показника економічності витрати пального. Ми запропонували ринку більше моделей, витрачають не більше 10 літрів пального на 100 кілометрів пробігу, ніж це зробили "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Датцун" або "Хонда".
Нарешті, по-сьоме, я заявив, що наш план діяльності на найближчі п'ять років цілком обгрунтований і будується на досить тверезих розрахунках. Ми виходили з впевненості в здатності підвищити свою частку на ринку і скоро знову стати прибутковими.
Надалі в ході слухань я всі ці аргументи розвивав набагато докладніше.
Питання і звинувачення нескінченно змінювали один одного. До свідомості деяких членів підкомісії просто не доходило, що у корпорації "Крайслер" тепер нове керівництво. І немає нічого дивного в тому, що більшість з них не бажала приймати в розрахунок реальні витрати, пов'язані з введенням федерального контролю за технічною і екологічною безпекою автомобілів. Тому вони постійно вказували пальцем на помилки, здійснені колишньою командою менеджерів корпорації, а на мене покладали за них відповідальність.
Конгресмен Шамуей від штату Каліфорнія: "Мене цікавить, які гарантії можете ви дати нашій підкомісії та уряду, що не повторите колишніх помилок? Ви стверджуєте, що помилки, яких припускаються колишнім керівництвом компанії, тепер вже виправлені, і ви знаходитесь на шляху до досягнення прибутковості. Я не вбачаю у ваших відповідях нічого такого, що переконало б мене в правильності цього твердження ".
Якокка: "Конгресмен, я не зміг вас переконати. Вам доведеться повірити мені на слово. Я зібрав нове команду менеджерів в корпорації" Крайслер ". На мою думку, в неї входять кращі знавці автомобільного справи в Сполучених Штатах. Ми маємо за плечима великі досягнення . Ми пройшли через всі стадії автомобільного бізнесу. Ми знаємо, як треба будувати малолітражні автомобілі. Ми володіємо тридцятирічним досвідом роботи в автоіндустрії і здатні впоратися з положенням в корпорації "Крайслер". Це все, що ми можемо вам сказати. Покладіться на наші досягнення, покладайтеся на наш досвід. Ми їх виносимо на ваш суд. Це все, що я можу заявити ".
Шамуей: "Але щоб переконати нас, ви аж ніяк не опираєтеся на досягнення корпорації" Крайслер "".
Якокка: "Компанії роблять люди. Я вважаю, що у себе ми робимо все, що в наших силах. Ви просто придивіться до нас. Ви побачите, що в корпорації" Крайслер "робиться багато корисного. Ви побачите автомобілі більш високої якості, і ви переконайтеся в поліпшенні їх технічного обслуговування. А це, в кінцевому рахунку, і є найважливіше ".
Всі почали шукати цапа-відбувайла, але я відмовлявся покладати провину за всі наші труднощі на колишнє керівництво корпорації. Зрештою, в третьому кварталі 1979 року "Форд мотор компані" зазнала збитків у розмірі 678 млн доларів. Навіть у "Дженерал моторс" збитки в тому ж кварталі склали 300 мільйонів доларів. Про що свідчать ці дані? Адже не може ж бути, щоб менеджери трьох фірм "великої трійки" все в один і той же час перетворилися на дурнів! Цілком очевидно, що існували інші, більш глибокі, неминучі причини таких безпрецедентних збитків. Ось чому я у своїх відповідях так докладно говорив про введених урядом правила для автомобільного транспорту.
Я говорив також про поширене непорозуміння, ніби "Крайслер" випускає не економічні малолітражні автомобілі, а "пожирачів бензину". Я зазначив, що корпорація "Крайслер" була першою автомобілебудівної фірмою, яка налагодила виробництво малогабаритних автомобілів з переднім приводом, випередивши "Дженерал моторс" і "Форд мотор". У дні, коли я давав свідчення в конгресі, на дорогах було вже понад півмільйона моделей "Омні" і "Хорайзн", тобто більше передньопривідних малолітражок, ніж могла запропонувати ринку будь-яка інша автомобілі будівельна компанія в Америці. До того ж цього року ми намічали випустити в продаж нову модель "К".
Ні, стверджував я, проблема не в тому, що у нас занадто багато автомобілів великого розміру. Насправді ми їх випускаємо мало. Саме великі автомобілі приносять найбільший прибуток, так само як у м'ясній лавці націнка на шматок вирізки вище, ніж на фарш для гамбургера.
Я сказав, що "Дженерал моторс" виробляє 70 відсотків всіх автомобілів великого розміру, включаючи модель "Кадиллак-Севіль", яка дає 5500 доларів прибутку на кожну машину. Ми не володіємо нічим схожим. Щоб заробити стільки, скільки "Дженерал моторс" заробляє на одному автомобілі марки "Севіль", нам потрібно продати вісім машин "Омні" або "Хорайзн". Більш того, лідером цін виступає "Дженерал Моторс". Вона не збирається підвищити ціни на свої малогабаритні автомобілі на тисячу доларів лише для того, щоб фірма "Крайслер" не працювала собі у збиток.
Я говорив про все це і про багато іншого. Але коли я згадую ці слухання, у вухах у мене звучать інші голоси. Я чітко пам'ятаю виступ конгресмена від штату Флорида, Річарда Келлі, нашого самого відвертого противника. Ось з чого він почав: "Я думаю, що ви намагаєтеся нас ошукати. Я вважаю, що, коли ви вийшли на відкритий ринок, ваші конкуренти - не сидять тут перед вами представники народу, а королі індустрії, дійсно знають толк в тому, як робити справу, - за своїм власним бажанням вказали вам на необхідність піти з дороги. І веліли вони вам піти з дороги тому, що в тих же умовах, в яких вони вижили, ви не зуміли з цим впоратися. І ось тепер ви є сюди і розраховуєте, що купка дурників в нашій підкомісії проковтне весь цей дурниця про людські страждання ".
Келлі був розумний. Він майстерно підігравав засобам масової інформації, підбираючи потрібні вирази для порушення умів читачів і слухачів вечірніх вістей. Він знову і знову обрушував на нас свої удари. "Подаяння корпорації" Крайслер "послужить початком нової ери безвідповідальності в уряді. Подаяння корпорації означає здирання шкури з американського робітника, американської індустрії, з платника податків і споживача. Милостиня для корпорації" Крайслер "- це найбільш кричуще обдурювання в наш час".
Келлі відчитував "Крайслер" за нездатність конкурувати на ринку. Він раз у раз вимагав, щоб ми оголосили про банкрутство, і всіма способами відстоював необхідність відмовити нам у наданні гарантованого позики.
До речі, років зо два по тому конгресмен Келлі, цей великий захисник американського способу життя, був двічі засуджений у зв'язку зі "справою АБСК" і засуджений до тюремного ув'язнення. Він програв на виборах і пішов з політичної сцени з відверто підмоченою репутацією. Ідеальна справедливість!
Келлі був не єдиним нашим супротивником. У розпал дебатів Девід Стокмен, конгресмен від нашого ж штату Мічиган, опублікував у журналі "Вашингтон пост мегезін" велику статтю, має назву "Нехай" Крайслер "збанкрутує". За кілька тижнів до того в "Уолл-стріт джорнел" з'явилася його замітка під заголовком: "Подаяння" Крайслер ": винагороджувати невдахи?" Зі складу делегації від штату Мічиган проти нас голосував один тільки Стокмен, згодом обійняв посаду директора Адміністративно-бюджетного управління *. У минулому він навчався на богословському факультеті, але я вважаю, що в дні, коли там вивчали тему про співчуття, він прогулював.
На щастя, не всі члени підкомісії були налаштовані вороже. Стюарт Маккинні, найстарший з республіканської меншості в підкомісії, надав нам сильну підтримку. У даному випадку мені пощастило, так як з Маккинні у мене склалися дружні відносини ще в період моєї служби у фірмі "Форд". Республіканець, що представляв виборців фешенебельного району в штаті Коннектикут, він піддав гострій критиці своїх доктринерський налаштованих колег.
Маккинні, з самого початку поставився до нашого прохання позитивно, головним чином тому, що він розумів, який збиток може завдати альтернатива гарантованого позиці. Його позиція зводилася до наступного: "Я знаю автомобільне справа, і я знаю, чого Якокка зумів досягти в компанії" Форд ". Я переконаний, що він і тут справиться". У якийсь момент під час дебатів він, звертаючись до мене, сказав: "Якщо ви зумієте домогтися в корпорації" Крайслер "таких же успіхів, яких досягли у" Форд мотор ", нам доведеться поставити вам пам'ятник".
Я при цьому подумав: "І ви знаєте, що відбувається з пам'ятниками - голуби покривають їх своїм послідом".
Маккинні добре вивчив нашу справу, чого я не міг сказати про деяких його колег. Генрі Рейм, голова комісії палати представників у справах банків, у ході слухань запропонував, щоб фірма "Крайслер" переключилася на будівництво залізничних вагонів! Ми не могли зберегти в робочому стані навіть наявні виробничі потужності, а цей дядько вважав, що нам слід зайнятися виробництвом абсолютно нової для нас продукції. Такий проект вимагав би декількох мільярдів капіталовкладень, і це тоді, коли ми вже були разорели.
Іншим впливовим нашим прихильником у підкомісії був конгресмен від штату Мічіган Джим Бланчард, автор законопроекту про гарантовані позики, згодом обраний на пост губернатора штату Мічиган. Бланчард за старшинством посідав друге місце серед демократів у складі підкомісії, і вони з Маккинні виявилися дуже вдалою парою.
Тип О'Ніл зіграв провідну роль у відстоюванні в конгресі нашої позиції. Ще до офіційного звернення до конгресу я зустрівся з ним, щоб пояснити наше становище. Він слухав уважно і добре розумів. що йому говорити. Як тільки він виступив на підтримку нашого прохання, хід слухань почав змінюватися.
О'Ніл утворив спеціальну групу спікерів палати у складі близько тридцяти осіб для обробки своїх колег. Було створено також невелика спеціальна група підтримки з членів палати - республіканців. причому їх завдання виявилося більш важкою.
Аналогічні слухання проводилися і в сенаті. Там моїм головним обвинувачем виступав Вільям Проксмайр, голова сенатської комісії у справах банків. Він був суворий, але разом з тим прямолінійний і чесний. З самого початку він заявив нам, що є рішучим противником гарантованих позик. Але він скрупульозно дотримувався наше право аргументувати і відстоювати свою позицію. Він відкрито попередив, що буде голосувати проти нас, але цим і обмежиться, обробляти інших членів комісії він не стане.
У мене з Проксмайром виник досить гостра суперечка, тому що, незважаючи на словесну захист принципів вільної торгівлі і невтручання держави, він у минулому неодноразово давав згоду на надання допомоги компанії "Амерікен Моторс".
У 1967 році "Амерікен Моторс" отримала податкову знижку федерального уряду, яка заощадила їй 22 мільйони доларів.
У 1970 році "Амерікен моторс", як виняток було надано спеціальний дозвіл купити у "Дженерал моторс" технологію контролю токсичності вихлопних газів, оскільки існувала заборона федерального суду на такого роду закупівлі.
У 1974 році федеральний уряд поширив на "Амерікен моторс" статус малого підприємства, щоб забезпечити їй переважне право на отримання державних контрактів.
У 1977 році "Амерікен Моторс" було надано право випросити дворічну відстрочку введення правил про дотримання норм вмісту оксидів азоту у вихлопних газах.
У 1979 році Управління з охорони навколишнього середовища надало "Амерікен моторс" таку відстрочку. До речі, аналогічна відстрочка для фірми "Крайслер" забезпечила б їй економію понад 300 мільйонів доларів.
Проксмайр створив собі солідну репутацію, висміюючи урядові витрати, доцільність яких він заперечував. Але для "Амерікен моторс" він явно робив виключення. Чому? А тому, що Проксмайр за волею долі опинився сенатором від штату Вісконсін, де знаходиться найбільший складальний завод "Амерікен Моторс".
Ми з ним схопилися врукопаш. Звертаючись до нього, я сказав: "Пригадую, що ви були головним ініціатором надання гарантованих позик фірмі" Амерікен Моторс ", причому позики були надані французами. Отже, ви опинилися посібником французького уряду". Корпорація "Крайслер" боролася за своє життя, і в той момент я найменше дбав про те, щоб дотримуватися такт.
Проксмайр завдав у відповідь удар. Він поставив мені прочухана за небажання послідовно дотримуватися власних ідеологічних принципів. "Енергійні, ніж будь-хто інший в Детройті, - сказав він, - ви вели кампанію проти втручання федерального уряду, і у ваших висловлюваннях містилася неабияка дещиця здорового глузду. Я б їх цілком підтримав, а інші члени комісії могли б їх підтримати ще рішучіше ". Потім він продовжував доводити, що, надавши нам гарантії, уряд виявився б занадто залученим у справи корпорації "Крайслер". "Чи не суперечить це тому, - дорікав він мене, - що ви так довго і настільки красномовно проповідували?"
"Звичайно, суперечить, - відповідав я. - Все своє життя я залишався прихильником вільного підприємництва. І явився я сюди в конгрес з великою неохотою. Але в мене безвихідне становище. Я не можу врятувати компанію без надання їй будь-яких гарантій з боку федерального уряду. Я не збираюся вас повчати, - продовжував я. - Вам, панове, відомо краще, ніж мені, що ми зовсім не створюємо новий прецедент. Уряд вже надавало гарантії за позиками на 409 мільярдів доларів, а тому ми просимо вас не обмежуватися сьогодні цією межею. Збільште цю суму до 410 млрд заради компанії "Крайслер", десятої за величиною в Сполучених Штатах і забезпечує зайнятість 600 тисячам осіб ".
Коли я заговорив про прецеденти, навіть найзапекліші противники наші відчули себе ніяково. На це вони могли відповісти лише наступне: "Якщо в минулому робили дурниці, то звідси не випливає, що треба зробити ще одну".
Після мого тривалого виступу і наступних питань і відповідей Проксмайр зробив мені великий комплімент. "Як ви знаєте, - сказав він, - я заперечую проти задоволення вашого прохання. Але я рідко чув свідчення такого красномовного, розумного і добре інформованого свідка, яким ви себе тут показали. Ви блискуче впоралися зі своїм завданням, і ми дякуємо вам. Ми перед вами в боргу ". А я подумав: "Ні, все навпаки. Це ми прагнемо опинитися у вас в боргу".
Після того як Проксмайр говорив свій комплімент, я було зрадів. Але потім він не залишив сумнівів у тому, що буде до останнього битися проти задоволення нашого прохання, і він дотримав своє слово.
Ще одним нашим супротивником в сенатській комісії був сенатор-республіканець від штату Пенсільванія Джон Хайнц, який поставився до нашого прохання різко критично. Він обрушився на наших акціонерів і наполягав на тому, що їх слід покарати. Нам довелося пояснити, що власниками акцій корпорації "Крайслер" є не якісь фінансові інститути, що 30 відсотків наших акціонерів - це службовці, а решта - частÐ